联想收购ibm给我们的启示.doc

PAGE 8 联想收购IBM给我们的启示 第一：指明该次收购具体运用了哪些“并购”方法？ 联想收购IBM是属于横向并购，横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。该案也是“以小购大”的逆向并购。一般并购都表现为大企业对小企业的并购，而联想集团却以 30 亿美元的业 亿美元的业务“吃”下了 90 亿美元的业务，一举进入世界 500 强，我们不能不说它是一个特殊的案例。 第二：联想收购IBM优势在哪里？存在的问题在哪里并说明理由？ 联想收购IBM的优势： （一）内地市场雄厚 联想是中国最大的IT 企业, 最近几年以非常快的速度向前发展, 有广大的客户群，联想已经占有了中国内地的大部分市场。它作为亚洲最大的电脑生产企业，获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。 （二）资金资源充足 联想能够收购IBM的电脑业务没有一定的实力是不可能做出这么大的收购计划. 联想不管怎样说在中国还是占有市场统治地位的, 联想在中国发展的这么多年,已经具有了一定的实力和规模了. 联想一直是中国国内电脑第一品牌和IT行业的老大, 联想已经率先在香港联交所上市了, 其良好的质量管理和品牌管理已经得到了市场的承认. 联想每年的利润和其在香港亮交所所筹集的资金使联想有足够的资本去实现企业的新的发展。 联想存在的问题： （一）国际市场未良好开拓 联想要收购IBM主要是看好国外市场。在过去几年内联想把它几乎所有的力量都放在了中国内地, 当然联想也还没有实力到世界市场上去和那些世界一流企业去竞争, 所以联想在世界市场方面几乎可以说是一片空白,。联想收购IBM 以后可以通过IBM已经建立起来的销售网络和客户来发展自己的世界市场 , 这样联想就可以节省很多的本该用来建立销售网络和客户群的时间和精力来去发展联想市场盲点。 （二）技术上的缺陷 联想在PC技术的研发上没有IBM 好，IBM的优势在于，拥有全球首屈一指的IT领先科技，笔记本领域具有强大的实力。IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入 。所以联想看重了IBM的这优势。 （三）管理战略模式 联想注重成本控制，并注重结果，是典型的结果导向性公司。而IBM是一家管理极其严格规范的公司，公司的运作以各种流程为导向，在考核上注重过程，是典型的过程导向性公司。所以联想可以通过并购，来吸取IBM严谨的管理风格和流程。IBM拥有全球销售，客户融资，服务网络，国际一流的高素质管理团队。联想可以取其精华，建立更多元化的客户基础及庞大的分销网络，与IBM达成坚定的战略联盟。 第三：从该例中谈谈中国企业在收购一些国际大公司中应该注意的问题？解决的对策？ 收购目标的选择 如果说收购就好似一桩婚姻，那么，选择收购的目标企业就好比物色结婚对象。如果说配偶的选择将决定婚姻的质量和人生的幸福，那么，并购行为的成败也将在很大程度上取决于并购对象之间的匹配程度。因此，企业在进行收购目标的选择时，一定要弄清楚：是否有必要对目标企业开展收购?当前的收购环境是否具备?本企业是否具备足够的实力并购目标企业?能否与本企业形成互补达到协同效应？ 特别对于中国企业来说，在收购和整合国外企业时，往往对于收购目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和政策环境鲜有深刻认知，更应多多积累相关知识和经验，避免“跨国经营冲动”。 收购战略的选择及收购成本的控制 不同的收购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。再者要注意收购的成本，这成本不仅包括收购过程的成本，还要加上整合的成本。往往整合的成本容易被忽略。其中，整合成本是企业收购的最大未来风险，在进行海外并购时，不要仅仅考虑并购时的价格成本，有时并购的价格可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。 注意整合的风险 对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。?管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余，得心应手，但一旦海外并购完成后，问题都出来了。在国际市场上，你必须按照国际规则运行，那么这些习惯了在潜规则下运作的中国企业在国际市场的新规则下往往会遭遇很多尴尬，有些做事原则