章组织的人本主义和新公共行政.ppt

第 5 章组织的人本主义和新公共行政 正像我们所看到的那样 , 行政的理性模型的假设 , 即人可以积极地做决定 , 但是 , 他们所做的决定的范围总是受到来自组织高层人士即控制层的重要的影响。虽然我们可能会去追求那些我们个人渴望的东西 , 譬如效用或者满意度 , 但是我们的行为同样会受到控制层强加在我们身上的方针或者决策前提的修正，以使我们的行为和组织高层人士所确定的组织目标保持一致。 我们之所以服从 , 可能是因为我们希望得到也可能因为我们害怕受到惩罚 , 或者因为我们已经习惯于服从。但是 , 无论如何 , 我们的反应是受到管理的环境力量塑造的。 相比之下 , 另一种观点则认为 , 个人可以被看社会世界的发展过程中的积极参与者 ,人的需要、和自我的价值在决定人类事务的过程中发挥主要作用。这里 , 个人不再被简单地看作是环境中起作用的社会力量的结果 , 而是发挥着更加积极和有创造力的作用。 这种观点显然更看重个人的感受和 需求 , 甚至认为在有些情况下 , 我们应该把优先权放在个人价值上而不是 组织上。正是这种关注个人人格发展的方法 , 同意了其他对行政理性模式 的挑战 , 这种挑战从 20 世纪 30 年代产生以来一直持续到现在。 本章的内容将探索一些不同于理性模型的其他选择的发展。尽管这些 选择在取向上体现了更多的人本特征 , 但仍然可以被看作是对占主流地位 的组织理性的挑战。非常有意思的是 , 这种关注组织生活的人本主义的方 法本来应该是首先出现在公共行政著作而不是私人管理的著作中 , 但是事 实恰恰相反 : 后来被称为人际关系的方法首先出现在企业管理和工业心理 学中。只是在最近 , 公共行政才开始接纳人际关系学派 ( 包括相关的观 点 ) , 并开始加进其自己的特殊的看法。 由于这个原因 , 我们接下来的讨论将首先考察和企业管理有关的一些作者的著作 , 而不是首先考察公共行政理论家 , 尤其是克里斯·阿吉里斯 (Chris Argyris) 的著作。作为这个领域的理论家 , 他对公共行政产生了最为深刻的影响。 在此之后 我们将对现在越来越为大家所感兴趣的组织变革以组织发展为题 [ 这一问题在公共行政领域进行了深入的讨论 , 罗伯特·T·戈尔姆比斯基 (Robert T. Golembiewski) 是这场讨论的中坚人物 ] 进行解释 , 并考察在公共行政领域中以新公共行政名义出现的具有人本主 义基础的抗议运动。在整章内容中 , 无论是组织的人本主义的可能性还是局限性 , 都将被注意到。 5.1 组织人本主义的主题 组织人本主义的来源散见于一些相关的研究。一方面 , 对工人行为和 非正式组织的科学研究得出了这样的结论 : 一种更加开放和参与性的管理 方式不仅会提高工人的满意度 , 同时也能提高他们的生产能力。 人本主义 满足了对效率的需求。另一方面 , 通过对组织变革的考察 , 很多人发现 , 让组织的低层工作者 ( 甚至包括组织的顾客 ) 参与管理 , 将推动组织的重 建和复兴。 人本主义满足了对变革的需求。此外还存在着第三种不同的观点(它主要是一种社会性注释) 这一观点认为人本主义的方法对于组织化的社会中的个人来说本身就是一种优先,仅仅从道德和伦理的角度考虑,个人在日益组织化的时代维持自己的自由和责任感,这一点本身就应该受到鼓励。 于是,人本主义又满足了对人性的需求。这几种观点中的任何一种都应该引起我们的注意。 与盛行的行政管理的观点(追求组织设计的科学原理以提高组织效率)不同 , 研究企业管理的学者开始逐渐相信并把人际关系的方法作为管理和组织的基础 , 形成了自己和行政管理观点不同的看法。 其中,切斯特·巳纳德可以被看作是这方面的一个代表人物。他力图让大家更加注意 组织生活中的那些非正式成员。此外,著名的霍桑实验也表明了对组织中 的社会和人际环境的日益增多的关注。 巴纳德的非正式组织 尽管巴纳德经常被看作是行政管理的理性模式的先驱 ( 主要是因为他 的诱因一贡献公式和 “冷漠区域” 概念的运用),但他的著作同样具有令 人关注的人本主义色彩。 与20 世纪30 年代末强调结构的学者相比,巴纳 德特别重视人的动机的复杂性。巴纳德的著作《行政人员的职责》(1948,97 p.21) 表明他开始注意这个问题。 在这本书中 ,巴纳德认为 , 组织研究总是意 味着对个人的某种看法 : 有时把人看作是社会力量的产物 , 有时却接受个人 “ 选择和意愿自由 ” 的理念。巴纳德没有尝试去调和这两种不同的看法,相反,他却将这两种矛盾作为自己组织理论的基石。 他将正式组织定义为 “ 有意识地协调两个或两个以上人的活动和力量的系统 ” (p.S1), 他认为这种协调系统必须依靠个体的参与。 为了组织的合作获