化人力为资本通过协同战略、系统和人培训课件.ppt

培训可以是多种方式的结合 职业生涯 岗位能力需求 分行行长 信贷部经理 信贷主管 信贷员 非常需要 需要 专业能力培训 管理能力培训 业务辅导 岗位轮换 重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分 安排在总经理岗位的干部轮换 观察在不同部门工作表现 培养机会 提供更多的培训时间 安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训 培训 安排符合条件的干部作为重点培养人才的辅导员 辅导员需要经常性与重点培养人才进行个人发展计划的讨论 指导/辅导 根据具体情况可以发给股权 薪金/奖金 人力资本部统筹安排 胜任素质模型 人力资源管理系统功能模块 能力素质模型的定义 能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。 知识 指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解 技能 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的 品质 指个人的特质，如天分、才智或理念。品质可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的 行为表现 知识 技能 品质 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 产品与服务 组织的核心竞争力 个人能力素质 基于能力素质模型的人力资源管理体系 企业愿景、使命、战略目标、价值观 配置 发展 考核 奖惩 以能力素质模型为核心的人力资本管理体系 培训与发展 考核与评估 报酬与晋升 招聘与任用 根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力 通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识 员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果 评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标” 能力 素质模型 变革管理 人力资源管理系统功能模块 变革管理框架 未来 状况 目前 状况 设计 实现 探索 领导能力 个人和团队能力 转变架构 沟通与交流 绩效管理 企业文化 实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定变革计划的调整 设计 - 制定变革计划来缩短差距。确定在变革过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制 导入 - 设计和推行明确的、符合企业愿景的成果 结束 - 理解变革对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备 探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试变革并确认新的角色 开始 - 建立新的价值观、态度和识别标志，并了解变革实施所带来的切实益处 织 组 转 变 人 个 转 变 结束 入 导 开 始 了解人们对于变革的反映 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。 变革管理目标的实施完成 时间 业 绩 实施开始 A B 使 A最小化: 初试尝试适应的业绩下降时期 使 B最小化: 最初阶段的业绩下降程度 使 C最大化: 实施之后业绩上升高度 使 D最大化: 业绩的持续提供 C D 变革管理方法论总体架构 了解变革准备度现状 分析变革准备度现状 归纳分析变革要素 拟定变革计划 推进变革计划 检验变革效果 了解现状有三种方式：变革管理调查问卷（CM Survey），焦点小组（Focus Group），访谈（Interview）； 每种方式各有其优缺点，最终采用何种方式要根据公司的具体情况来决定。 三种方式对现状的分析结果有所区别，调查问卷得出的是定量分析结果，焦点小组和访谈得出的都是定性分析结果； 焦点小组得出的是对特定群体的定性分析，而访谈是汇总个人意见的定性分析。 编制变革计划，包括变革管理促成计划，沟通计划，和培训计划； 采用调查问卷的方式需要根据最终定量分析的分值高低来拟定变革计划； 焦点小组和访谈要根据访谈的进行是否顺利及被访者的态度来拟定变革计划。 将拟定好的变革计划推进到项目的实施中去，组织相关的系列活动； 利用多种方式包括研讨会、座谈会、培训等等，以促成变革计划在项目中的贯彻推进。 在项目结束后或是项目进行的各主要阶段，再次通过三种方式对变革效果进行检验，查看计划拟定是否准确，计划的推进是否顺利； 将检验结果反馈到拟定变革计划的阶段，对变革计划作出适当调整。 促成变革有六大要素：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调； 这一阶段的任务是将阶段二中得出的分析结果归纳到这六大变革要素中去并进行分析。 阶段一