母子公司管理体系设计报告.ppt

在明确业绩目标的前提下，采用一套针对各子公司具体情况的关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）及否决性指标体系，实现定量和定性的有机结合 目标值确定原则： 基本性指标与挑战性指标相结合。建议对下属子公司的经营目标设立多级目标体系，第一级为达标级（基本指标），是经过努力可以重点实现的目标值，级别越高的目标值挑战性越高 上下级目标的一致性（充分沟通和认同是一致性的保证）； 保证客观公正； 一经设定，原则上不再轻易改变。 目标值确定办法： 综合考察多方面的信息依据： 过去三年的业绩效果； 同行竞争者的研发和生产业绩成果； 对未来合理的预测。 集团管控要求： 首先确定集团总部希望子公司达到的关键目标（如净资产回报率），自上而下按从后向指标向先行指标层层分解； 定性与定量地对称使用考核长期和短期利益的关键目标。 KPI指标 权重 达标值 挑战目标 实际值 GS指标 权重 达标值 挑战目标 实际值 综合业绩分值=∑（实际值/达标值）×100 ×权重 净利润完成情况 * * * * 子公司经营计划制订 * * * * 生产安全情况 * * * * 否决性指标 权重 达标值 实际值 扣减分值 施工质量情况 * * * * 决策的合理性 * * * * 客户满意度 * * * * 资金集中收缴情况 * * * * 示 例 考核结果与经营层激励机制相结合才能真正实现集团对各子公司的业绩管理 以业绩为基础的激励 短期激励 长期激励 股权激励 对各子公司经营层可每年考核一次，并兑现奖惩方案，考核与奖惩结果在集团总部人力资源部备案 未来时机成熟时可考虑股权等长期激励方式 薪酬激励 员工奖励 经营层奖励 员工工资总额控制 实行经营者年薪制，确定基本年薪； 按照公司业绩指标（《业绩合同》）考核结果确定实际年薪总额； 保持正副职的合理差距。 说明 从全局战略规划出发，确定各子公司业绩目标和奖惩标准，并以此作为业绩管理的基础； 激励是促使各子公司经营层努力完成集团总部要求的重要手段，使子公司经营层把精力放在对集团整体价值最关键的经营决策上； 以合同的方式（《业绩合同》）进行，能够体现承诺的严肃性； 与激励机制相对应，还应建立淘汰机制：对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的经营层及时发现、提醒，并进行调职或淘汰。 对四种子公司定位，母公司考虑不同业务单元特性，考核指标应当符合战略发展的要求，有侧重的区别 成本费用率 销售额 市场占有率 年内在建工程 完成情况 实业投资回报率 员工满意度 员工增长率 员工培训完成率 扶持 风险监控 效益类 营运类 组织类 营业额增长率 自由现金流 利润总额增加率 总资产回报率 资产负债率 税后利润 成本费用率 事故发生率 市场占有率 产品质量指标 生产指标完成率 销售指标完成率 总资产回报率 自由现金流 税后利润 员工满意度 员工增长率 员工满意度 员工增长率 总资产回报率 集团利润贡献率 税后利润 成本费用率 销售额 主营业务成本总额 货款回笼率 全员劳动生产率 员工满意度 员工总数 员工培训完成率 成本费用率 销售额 主营业务成本总额 货款回笼率 全员劳动生产率 指标管理 效益监控 示意 致谢 到今天为止，XX项目组完成了第二阶段的集团总部组织结构及母子公司管控体系的设计工作。我们的工作得到了集团各位领导和员工的大力支持和帮助，在此，XX项目组表示深深地谢意！ 接下来，我们的工作重点将转入集团总部关键管理/业务流程优化及设计方面。我们真诚的希望双方的配合更加紧密，共同把未来的工作做好，为XX矿业集团的可持续发展打下一个坚实的基础！ 谢谢！ XXXX矿业集团项目组 * 二、财务信息报告制度 信息名称 报告主体 报告周期 报告方式 报告对象 会计报表 子公司财务负责人 每月 书面文件和汇报 集团总部财务部 财务预算执行情况 子公司财务负责人 子公司经理 每月 书面文件和汇报 集团总部财务部 （抄送集团总部战略发展部） 财务状况分析报告 子公司财务负责人 每月 书面文件和汇报 集团总部财务部 （抄送集团总部战略发展部） 三、经营管理信息报告制度 信息项目 报告内容 报告周期 报告方式 报告对象 运营管理 上月经营计划完成及下月计划调整情况 每月 书面报告 集团总部战略发展部 设备、资产管理及安全生产情况 每月 简报 集团总部技术安全部 （抄送集团总部战略发展部） 人力资源 部门、岗位设置变动，人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等 每季度 书面