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胜任素质模型的运用分析 胜任素质模型介绍 胜任素质的研究始于 20 世纪 60 年代后期，直到 1973 年，心理学家麦克利兰在《美国 心理学家》杂志上发表文章 《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真 正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在 1993 年给出 了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果 关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参 考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工 作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观， 浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、 自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩 效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的 工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有 意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。 一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序： （1）确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）； （2 ）建立标准样本（一般经理、优秀经理）； （3 ）收集数据信息（BEI Behavioral Event Interview、问卷调查、评价中心、专家评议 组）； （4 ）分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）； （5 ）建立胜任素质模型（确定Competency 项目、确定等级、描述等级）； （6 ）验证胜任素质模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）。 胜任素质模型作用 以事为中心 人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的 以人为中心 人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。 前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括 信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使 工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。 1 而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个 性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资 源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很 多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位分析的传统人力资源管理 构成一定的威胁。 胜任素质模型运用条件  组织战略的指导 胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求 企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企 业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”； 由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人 员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求 的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。  组织文化的包容性 市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位 胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些 东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基 础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的， 每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系， 例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度 之间等，如何取舍取决于公司的文化导