延展企业业务边界捆绑销售时机选择指南-LEKConsulting.PDF

领袖视角 第16卷，第3期 延展企业业务边界：捆绑销售时机选择指南 在一个增长放缓的市场环境中，许多公司将 其中包括地面交通、水疗和高端饮品等。其他公司则 目光投向了其核心业务之外的领域。但在寻找 提供基于边缘机会的定制化增值选项——例如，租车 新市场和新产品时，这些公司经常忽略一个巨 公司为客户提供一系列独立的附加服务，包括租赁保 大且未开发的利润来源——即通过销售与核心 险、预付油费、GPS、儿童座椅等等。这两种定价模 产品配套的附加产品和服务，让客户与核心业 式都可能获得成功。那么，企业决策层应在何时寻求 务的互动更加完整。在延展企业业务边界® 的思 基于边缘战略的捆绑销售手段？不同的定价模式又有 维模式下，你将可以开拓这个利润潜力巨大的 何优缺点呢？ 增长机会。 在 L.E.K.，我们对捆绑销售的看法随着时间的 在本文中，我们将讨论何时使用捆绑销售策 推移而演变。上世纪90 年代末，我们曾帮助美国 略才是正确的边缘战略方法，以及如何才能最 电信业建立“边缘战略”的思维。当时，该行业的 大化捆绑销售带来的价值。 核心业务是“固话接入”——将固定电话接入服务 器。为了帮助电信公司更好的增加其客户群体的价 正如本系列前几期所展示的，许多行业通过提 值（更换电信供应商通常对消费者来说是一个头疼 供其在核心业务的“边缘”附加产品和服务创造了巨 繁琐的折磨），我们帮助我们的客户制定了销售各 大的价值：电影院销售爆米花和其他会员服务；卡车 种“边缘”附加产品的策略，其中包括来电显示、 租赁公司销售纸箱和其他包装用品；航空公司提供 语音信箱、呼叫等待和其他选项。这些产品都贡献 加急通道和其他额外服务等等。企业可以以不同的 了独立的、少量但高利润的月租销售收入。附加服 方式销售这些产品和服务。有些选择捆绑销售附加 务的成功离不开其核心业务的稳定；这是一次教科 产品——例如，度假村出售一次性购买的VIP套餐， 书式的边缘战略应用。 《延展企业业务边界：捆绑销售时机选择指南》的作者为L.E.K.合伙人艾伦L.E.K. ·刘易斯（Alan Lewis ）、丹·麦科恩 （Dan McKone）及王景烨。艾伦·刘易斯及丹·麦科恩来自L.E.K.波士顿分公司，王景烨来自L.E.K.上海分公司。 如需了解更多详情，请发送电子邮件至lekchina@与我们联系。 领袖视角 然后有趣的事情便发生了。由于附加服务利润丰 司正重新捆绑许多附加产品，以期更清晰地向乘客传 厚，我们的客户更加积极地开始增加可供客户选择的 达价值。春秋航空，作为中国廉价航空领域的开创者 附加服务的数量。不久，该客户就遇到了因为给消费 和领头羊，将附加产品的捆绑销售策略做到了极致。 者提供了过多的选择，导致其收益逐渐降低的状况。 从航食到托运行李额度，从机舱位置到座位，传统航 这个问题的答案（现在回想起来很清楚）是将 空的基础服务套餐被其重新打散并分门别类明码标价 产品“捆绑”成三至四个易于接受的套餐。这些套餐 地作为附加服务出售。春秋航空的销售策略卓有成效 是为吸引每个细分群体而量身定制的。结果是令人惊 地满足了不同乘客群体的个性化需求，也令其从一个 喜的——捆绑销售的边缘战略计划被证明比最初的版 默默无名的航空公司，成长至如今，在竞争激烈的中 本更加成功。消费者不会仅购买两种增值服务，而是 国航空市场，牢牢占据了低成本航空的头把交椅。就 会购买三到四种增值服务，因为捆绑销售有效地说 像汽车经销商从只卖十年前只“裸车”到搭售各类保 服了他们购买更多的服务。例如中国移动在推广其固 险、