城市轨道交通线路与站场设计第一章城市轨道交通系统运营管理.pptxVIP

城市轨道交通线路与站场设计;第一章 城市轨道交通系统运营管理  具有资金密集的经济特性，企业规模庞大，企业的运营管理不同于一般企业，包括复杂的专业管理;大型综合服务;;2、职能制组织机构;3、直线----职能组织结构;4、事业部组织结构;1、1、2城市轨道交通运营企业组织架构的主要类型;;;2、事业总部制的总、分公司型;;1.1.3城市轨道交通企业的组织管理;网络化运营; (1)全网络化运营; (2)部分网络化运营 部分网络化运营是指：政府通过安排不同运营主体对1条或多鸯 路进行运营，而每一运营主体努力使各自的线路网络化。出于适度竞争的考虑，国内相当部分城市开始采用部分网络化的运营模式。北京地铁4号线通过PPP模式引入京港公司进行投资、建设和运营．由北京市地铁运营有限公司负责运营其他线路。总的来看，全网络化运营是??市轨道交通不断发展的要求。现阶段下的部分网络化运营模式并不能达到行业适度竞争的需求，不能有效利用各种资源，很难提升网络运营管理的整体效率和规模效益。例如上海采取了“集中管理，适度竞争”的方式，成立了运管中心和4家运营管理主体，探索从部分网络化模式发展到全网络化运营模式的可行路径。 ; 2．市场结构模式; 3．业务组织模式; (2)分散化业务组织模式 分散化业务组织模式是指：建设、运营、资源开发分别由专业化公司来承担，各公司之间是完全楣互独立的契约关系。北京地铁是分散化业务组织模式的代表，北京市地铁建设管理有限公司负责轨道交通的建设，北京市地铁运营有限公司负责轨道交通的经营管理。该模式的主要优点是：能够发挥专业化分工的优势，有利于快速完成大规模的建设、运营任务。但缺点也很明显：一是由于各职能分开，造成专业人员及其他资源分散，各业务环节也因为协调难度巨大而造成工作接口困难。比如，建设公司的主要目标是按期完成建设任务，没有内在动力去考虑运营单位提出的优化设计要求和资源开发的需求。建设与运营及资源开发的脱节，容易造成过高的改建成本，造成潜在的经营性资源不可逆的浪费。二是城市轨道交通线路运营、附属资源开发以及物业发展等密切相关，分散经营不符合行业的特殊性和范围经济特征。三是从系统工程角度来看，城市轨道交通建设、运营及资源开发是一个系统工程的不同环节或关联部分，分散化组织管理模式不仅容易造成经济成本过高、责任不清、后期运营和物业经营效益不理想等后果，也会增加政府协调工作的难度。; 4．不同组织管理模式比较分析 通过以上比较分析，采取的部分网络化、分散化、或非集中的组织管理模式，虽然在加快建设速度和适度引入竞争方面具有一定的积极意义．但因忽视了城市轨道交通的自然垄断属性，难以充分发挥城市轨道交通的规模经济和范围经济效应，不是一种效率和效益较优的组织管理模式。 采用全网络、一体化的集中管理模式，符合城市轨道交通规模经济、范围经济和自然垄断的行业特性，并可以充分发掘城市轨道交通的规模经济和范围经济效应，构建可持续的城市轨道交通盈利模式，并以盈利模式为支撑，构建投融资平台，减轻政府的长期财政负担，从根本上解决城市轨道交通的可持续发展问题。同时，可通过采取以下措施，较好地解决因垄断带来的不利因素。 ; （1)加强集团内部的组织管理和分工协作，同样可加快建设速度，广州地铁公司和深圳地铁集团公司的建设高速度就是很好的范例。 （2）在一个集团管理下设置多个运营主体的适度竞争，建立机制，使各经营主体的经营规模，随着其经营绩效的变化而变化，经营者职级和收入随着其经营绩效的变化而变化，这样既可实现行业竞争所要达到的保障运营效率和服务水平持续提高的效果，又能实现自然垄断下的规模经济和范围经济效应，达到城市轨道交通经营整体效率和效益最优的效果。 （3）实行城市轨道交通票价管制和经营信息公开透明等行业规制，保障自然垄断经营下的公共利益。 ; 要建立现代企业制度，必须注意的问题： (1)建立公司法人治理机构的前提 所有权与经营权的分离是建立公司法人治理结构的前提条件，是现代公司制区别于其他企业制度的基本特征。城市轨道交通企业的所有者是当地政府，通常由政府设立的投资公司或国资委代表政府行使出资人的责任，而经营者或经营团队是由当地政府按照干部管理权限进行选派任命或聘用。政府的行政职能部门对轨道交通企业的营运进行篮督，干部管理部门对管理层进行考核。 ; (2)公司法人治理结构的组成与功能 公司法人治理结构由股东大会、董事会和高层经理人员组成的经营团队三个部分组成。 股东大会是有限责任公司和股份有限公司的最高决策机构。董事会由股东会或股东大会选出，代表全体股东的利益，负责公司重大经