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第二章 战略性培训和开发 战略性人力资源管理 战略性培训和开发 不同经营战略下的培训需求 培训职能部门的组建模式 对培训者及培训开发部门的要求 一. 战略性人力资源管理 1. 定义 “运用战略的观点去管理组织的人力资源” 人力资源管理与组织战略紧密结合 2. 战略性的人力资源管理 企业/公司战略 1) 成长战略 内部成长 制定适当的规划以保证及时雇佣和培训新员工，适应市场需求． 改变现有员工的晋升和发展机会，保证在快速成长时期继续保持质量和绩效标准 外部成长 从不同组织合并不同的人力资源体系 兼并和收购通常导致解雇员工 企业/公司战略 2) 稳定和维持现状战略 确定关键员工，并制定特殊的人才保留战略以留住关键员工 3) 转向或紧缩战略 削减成本 “幸存者’管理 经营单位战略 1)成本领先战略 围绕短期而非长期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略。 2) 差异化战略 为创新提供激励，长期绩效评价，人员配置更关注从外部招募和雇佣人员。 3) 聚焦战略 雇佣符合目标市场对象的人。 2. 战略性人力资源管理的特点 适应外部环境的变化 适应内部组织的变化 长远的计划 与其它资源及部门的整合 二. 战略性培训和开发 企业的经营战略影响培训 不同经营战略下的培训需求 集中战略 ( Concentration) 团队建设 交叉培训 特殊培训 人际交往技能培训 在职培训 二. 战略性的培训和开发 内部成长战略 ( Internal growth) 反馈和沟通 文化培训 创造性思维和分析能力 技术能力 冲突调和 二. 战略性的培训和开发 外部成长战略 ( External growth) 判断能力 联合培训 公司合并的方法和程序 团队建设 二. 战略性的培训和开发 紧缩投资战略 压力管理, 交叉培训 领导技能 人际沟通 寻找工作技能培训 3. 培训职能部门的组建模式 学院模型 ( Faculty Model) 培训部门有一名组对特定课题或在 定领域具有专业知识的专家来共同领导 客户模型 ( Customer Model) 培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求 矩阵模型 ( Matrix Model) 要求培训者既要向培训部门经理又要向特定职能部门的经理汇报 企业办学模型 ( Corporate University Model ) 提供比其它模型更广的培训项目和课程 虚拟模型 ( Virtual Training Organizations) 战略导向 产品设计 产品传送 结构多样化 责任承担 战略导向 传统培训部门 没有明确目标或目标模糊 假定课堂参加者是其唯一的顾客 将培训内容限制在事先准备好的课程上 持续提供过时的产品按课程组织培训 强制进行培训 虚拟培训组织 阐明并宣传明确的使命 明确顾客是分不同类型的 提供满足客户需要的解决方案 理解产品生命周期 按能力组织培训 争取内部顾客 结构多样化 传统培训部门 雇佣那些主要作为辅导者和课堂教师的培训人员 由固定数量的人员来运作 依靠培训人员来决定提供的培训 虚拟培训组织 雇佣作为产品经理和内部咨询顾问的专业人员 从多个领域平衡资源 让直线经理参与决定培训导向和内容 产品设计和传送 传统培训部门 采用僵化的设计方法 在固定地点按固定课表提供培训课程 虚拟培训组织 应用基准化和其它创造性的设计 提供可供选择的课程目录 在工作岗位上提供现场培训 责任承担 传统培训部门 相信公司能够管理雇员开发 课程结束后参与者不再参与 认为教师是支持学习的关键人物, 对课程的评论作为主要的反馈来源 虚拟培训组织 相信雇员个人会对其个人成长负责 在工作中提供后续培训以确保学习的进行 认为管理者是支持学习的关键人物 评价培训的战略效果和短期结果, 以确保培训能提高工作绩效 三.对培训者和培训开发部门的要求 1. 培训者的角色 培训者 为受训者提供学习内容, 条件,信息,绩效反馈和其它的帮助. 提供者 设计，保持，实施培训计划. 顾问 分析企业存在的问题, 提出培训需求, 寻找和评价解决问题的途径. 1. 培训者的角色 创新者 要帮助管理当局应付环境变化, 提出应之策, 帮助发展员工的新思想, 新方式. 管理者 要对培训和发展活动进行计划, 组织, 控制和提高, 保证培训目标的实现. 2. 培训和开发部门的职能 收集信息 企业当前有关培训的信息 企业文化，战略， 目标和发展 培训对象的信息 相关录用, 奖惩, 工资等信息. 确定目标 培训和发展的整体目标 通过工作分析, 确定具体的培训目标 选定培训的对象 确定培训工作的进度 确定培训的评价标准 2. 培训和开发部门的职能 制定策略 确定培训者 培训预算 培训方法 培训技术 建立培训组织 工作安排