绩效管理培训教材71.ppt

* * * * 　　 * * * * * * * * 　　 * * * * * * * * 　 * * * * * * * * * * * * * * * * 人力资源规划 培训开发 薪酬管理 绩效管理 员工招聘 职业生涯规划和管理 职位分析和胜任素质模型 员工关系管理 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 五、绩效管理的常见问题 思想观念方面的偏差 组织保障的缺失 操作技术的不到位 1、绩效管理观念认识上的偏差 把绩效管理作成了绩效考核，走过场 认为考核是整人、挑毛病 认为考核仅是为了分配报酬和奖惩 （1）把绩效管理做成了绩效考核，走过场 不明目的而担心 害怕批评与惩罚 害怕弱点暴露 被评估者的焦虑 认为这件事无意义 担心与员工发生冲突 评估者的焦虑 绩效评估 绩效管理怎么做呢？ 明确谁（被考核人）来擦； 擦哪些部位（绩效目标）； 擦到什么样的程度（考核标准）； 谁（考核人）来检查； 擦的过程中出现偏差怎么办（管理者需要辅导、沟通与支持）； 擦的结果怎样（考核、评估）； 下次如何擦得更好（反馈、改进与激励）。 公司战略 Feedback 1 4 2 3 个人绩效评估 部门绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展　 制定公司、部门、个人目标 更新岗位职责 反复沟通、建立共识 观察与纪录 指导监督 动态调整 持续沟通 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈与结果运用 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈与应用 管理员工的绩效是一个持续循环的过程 绩效管理的主要步骤与流程 做什么? 怎么做? 做得怎样? 如何改进? 绩效管理本质上也是封闭的循环 确定绩效 评价目的 建立 工作期望 设计 评价体系 绩效形成 过程督导 绩效改进 指导 制定绩效 改进计划 绩效 评价 面谈 工作绩效 评价实施 制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点 前馈控制 过程控制 反馈控制 连续不断 地控制 连续不断 连续不断 地反馈 地改善 绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核关注结果，绩效管理更关注过程 绩效考核关注事后算账，绩效管理更关注过程中的问题解决； 绩效考核关注过去，绩效管理更关注未来 绩效考核关注得分，绩效管理更关注能力培养 绩效考核使得上下级对立，绩效管理关注上下级合作 （2）认为考核是整人、挑毛病 家长式管理作风，关注员工的缺点 人本管理要求绩效管理中注意赏识和欣赏 绩效管理强调通过持续沟通帮助员工成长 警察 教练 （3）认为考核仅是为了分配报酬和奖惩 出于特定需要进行考核出现偏差 出于公平分配的需要进行考核出现偏差 2、绩效管理组织保障上的缺位 把绩效管理完全放给HR，业务部门没有承担责任 CEO ：请人力资源部制定员工绩效考核方案，并督促施行 请问，问题出在哪里？ 完全交给HR，管理者逃避责任 人力资源部门最多只能担当“配角”“幕后英雄” 谁对绩效管理工作负责？ 人力资源部门 业务部门 制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等 指导各部门确定考核指标的内容和标准 对管理者进行考核培训 组织考核实施 处理员工对考核的申述 保存考核结果 根据考核结果作出相关的决策 具体确定本部门考核指标的内容和标准 参加考核者的培训 具体实施本部门的考核 与员工进行沟通，制定绩效改进计划 根据考核的结果向人力资源管理部门提出相关的建议 HR部门和业务部门的分工 总经理的职责 1、造声势，表决心 2、主持制定中高层管理人员的绩效管理方案 3、定期主持绩效管理协调会 直线经理的职责 1、定期向员工宣讲绩效管理的理念和政策； 2、定期修订员工的职位说明书； 3、与员工一道制定关键绩效指标及绩效合约； 4、与员工保持持续的沟通，并对员工进行有效的绩效辅导； 5、收集绩效信息，建立员工绩效档案； 6、评价员工的绩效表现； 7、将绩效结果反馈给员工； 8、将考核结果应用到薪酬、职位、培训等人力资源的决策上； 9、对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作； 10、帮助员工制定下一轮绩效改进计划。 人力资源经理的职责 1、做好内部顾问，向管理层和员工传授绩效管理的理论、方法和技巧； 2、制定游戏规则，制定绩效管理制度和考核工具、表格； 3、检查监督，督促直线经理履行自己的绩效管理职责； 4、仲裁，对员工的投诉进行处理； 5、诊断，诊断绩效管理制度并予以修订。 员工的职责 1、学习、理解企业的绩效管理制度，并运用到工作中； 2、与直线经理一起制定关键绩效指标和绩效