绩效管理培训课件21.ppt

* 14.4 营造有利于绩效沟通的企业文化 尊重的文化 管理者应当尊重并以平等的态度对待员工 合作的文化 管理者应当把员工当作共同完成绩效目标的伙伴 服务的文化 管理者应当把员工当作内部客户对待 分享的文化 管理者在工作中与员工分享知识，经验及所有能够提升员工绩效的东西 * 14.5 如何避免绩效沟通偏差 产生绩效偏差的原因 避免绩效沟通偏差的方法 人力资源管理行政化导致静态单一控制，缺乏整体性，以人事为主要管理对象 培养优秀沟通技术，认真感知，建立信任，增强记忆准确性 沟通渠道不科学，员工不按制度办事，顾及面子，导致沟通无法进行 提高语言表达能力，避免使用空话套话学术用语，使文字简明易懂 沟通层级过于复杂，信息损耗严重 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息双向沟通 沟通绩效无效，缺乏双向绩效改进方面沟通 * 第十五章 绩效管理体系的构建及运作 * 15.1 绩效管理体系构成 企业战略 经营计划 部门部标 个人目标 绩效管理的目标体系 绩效管理的组织保证体系 绩效管理的组织过程体系 绩效管理相关的制度体系 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈及面谈 绩效考核结果的应用 15.2 绩效管理体系的设计 15.2.1 绩效管理体系设计的问题及注意要点 建立绩效管理体系可能遇到的问题 注意要点 战略目标不明确，找不到发展的目标和方向 改变管理者观念和认识，提高管理技能 管理人员素质不高，管理能力欠佳 明确绩效管理的目标和方向 企业业务流程合理性不高，无法支持有效的绩效管理 设定计划和流程，有条不紊进行绩效管理体系建设 组织结构不够清晰，员工职责分工不明确 加强诸如计划及预算，岗位工作标准体系等其他管理体系建设 企业文化弱势 注意员工个人能力发展计划 处理好绩效管理与人力资源管理，激励体系和经理人责任之间的关系 * 15.2.2 绩效管理体系设计过程 * 15.2.3 绩效管理的组织保证体系 绩效考评委员会 目标为顺利推进绩效管理进行，完成绩效管理目标，达成企业战略，其组成为企业高管，各部门负责人及外部专家，一般由公司总裁担任主席 人力资源部 绩效管理的执行部门，在绩效管理中为职能部门提供咨询，主要是顾问角色 各部门各层级管理者 绩效管理实施的主体，对员工进行绩效指导，考核，反馈 * * * * 10.3 行为锚定等级评价法（BARS) 实际上是量表评价法与关键事件法的结合体，为每一绩效指标的每个等级赋予具体的关键事件作为行为锚。并由主管人员进行考核 等级 行为 A 系统分析市场情况，研究潜在客户，善于发现新业务和新机会，不断总结经验，维持老客户并发展新客户 B 有一定市场开拓能力，能够收集市场信息和竞争对手的情况，维持老客户并发展新客户 C 有市场开拓意识，能够发展新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法研究和掌握不足 D 无市场开拓意识，不能掌握市场开拓方法，无法保持新客户和维持老客户 示例： 考核要素：市场营销能力 * 10.3.2 BARS的实施步骤 * 10.3.3 BARS的价值 缺点 优点 适用范围及注意要点 设计时耗费的时间和经济成本高 将关键事件合并为数量较少的绩效要素，简明扼要又能抓住关键绩效指标 适宜于考评对工作行为准确性和规范性要求比较高的岗位，如服务类，后勤类 需要大量现成的关键事件 兼具量化评价与易于理解说服力强的特点，考核准确且易被接受 适宜于考核工作态度，工作能力等指标 行为锚定时有可能受到考评者的主观影响 对员工工作改进提供引导，促进员工绩效提升 依赖于企业规范化，精确化，与战略相关的工作分析 可以作为职位说明书的有力补充，有助于获得高质量的职位候选人 关键事件的提出必须由最熟悉工作的人提出 不同绩效评价要素之间独立性和连贯性较好，考核结果客观 设计过程中力求准确，全面，避免遗漏重要绩效指标或者让指标过于模糊 * 第十一章 具体绩效考核技术（之三)） * 11.1 行为观察量表法（behavioral observation scales , BOS) 设计一组能够较全面反应员工绩效的关键事件，并通过衡量员工关键绩效出现频率以确定其绩效考核结果 关键事件 从不=1分 偶尔=2分 有时=3分 经常=4分 总是=5分 勇于承担领导责任 解释变革的必要性 与员工进行必要的沟通并获得员工的意见和建议 关于管理人员变革能力的部分行为观察量表示例 * 11.1.2 BOS的实施步骤 1，找出关键事件并将之归类 由熟悉工作的员工找出该职位关键事件，并将相似关键事件归为同一绩效指标下 2，确定内部一致性 由另一组熟悉工作的员工将上一步得到的关键事件再次分配到不同绩效指标下并与第一步得到的结果