业务流程优化报告-Ver20下.doc

广州地铁关建业务流程优化报告 汉普管理咨询（中国）有限公司 第 PAGE 28 页 共 28 页 第 PAGE 15 页 共 28页 2.2目标流程 在参考广州地铁预算相关的现状流程后，我们向总公司财务总部预算分析部以及其他事业部相关部门了解了公司关于全面预算管理的情况，包括预算编制、预算执行、预算控制及预警等各方面的情况，结合地铁公司目前有关全面预算管理制度、财务管理制度及其他相关的管理制度基础上，并利用上文提到的地铁公司流程优化的原则、方法、技巧在信息系统的全面支持下，同时征求了预算分析部等相关人员的意见，得出了如下的目标流程：(见下页) 2.3流程优化分析 对比现状流程和目标流程，如果仔细分析的话，我们可以看到，在上文中提到的ESIA的流程优化方法在这个例子中能够得到比较全面的展现。 根据广州地铁现状流程和我们从多个部门了解到的情况，我们可以把广州地铁在全面预算管理中存在的问题列举如下： 预算编制阶段： 现阶段企管总部制定公司年度发展目标的时间在财务部门制定预算之后，所以，发展目标的工作指导性比较差。 对于预算中明细科目内容的定义，其中管理费用已经在做一个统一的标准，并能提出意见指导第二年的工作，但是由于各部门间的成本特性差异比较大，对不同的成本特性需逐步建立其不同成本定额，并需逐步完善和逐渐调整。 建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门的预算编制方法上，根据不同性质的经济主体采用不同的处理方法，但因地铁公司所经营的业务实体多种多样，在编制预算时存在很大的难度，因此还需逐步完善预算编制、执行的体系，特别是在预算的深度及其全面性上予以加强。 财务总部对于其他各总部和总公司各职能部门仍需要加强预算编制的培训，增加交流的机会，从而进一步推广全面预算管理在广州地铁全公司的认知和参与。 目前虽然预算领导小组部分成员有相关业务背景，但成立预算工作小组成员时，其成员结构仍需要有各主要部门的业务骨干组成，预算工作小组为临时工作小组，在预算编制完毕后，可解散，各成员即回到原工作岗位。 预算执行和调整阶段： 资金计划中除了固定资产的部分审批所花费的时间比较短，但是涉及固定资产的部分在2002年争取做到先立项、后纳入 预算。财务部门要求基层的部门在10~15日之前上报资金计划。但立项管理工作具体由哪一部门负责，目前地铁公司还没确定，因此在具体操作上存在一定的难度。 财务部对于下级各业务部门的合同执行情况都有一个比较全面的了解，同时对于一些比较重要的问题也同各业务部门进行了沟通和协调，使预算的执行更为顺畅。 预算的调整与预算编制流程相似，当需进行预算调整时，其执行过程与预算编制过程可基本遵循预算编制过程。 预算控制过程包括预算的执行、预算监督、情况分析、预算调整等。 2.4流程改进方法应用 在对现状流程进行改进的时候，我们遵循ESIA的原则，同时也考虑到一些相关的因素： 现 状 优 化 E（清除） 1 需要总公司对于一些文档进行备案。 数据库的支持清除了流程运营过程中大量的文件和信息的淤积。 S（简化） 1 预警报告的产生需要先由事业总部/总公司编制财务报表后根据情况交由财务总部分析处理。 通过IT系统的支持简化了报告制定和结果分析以及提交预警报告的动作。 2 需要提交的表格比较繁琐 通过系统支持规范了表格，使信息流动更畅通。 I（整合） 1 在基层部门制定预算的时候由相关的预算责任部门制定预算，并报派驻财务部。 将预算制定的工作交由预算责任部门和派驻财务部共同执行。 A（自动化） 1 由企管总部提出公司的发展目标，下级预算部门依据目标查询历史数据编制预算。 可以利用系统功能编制多个预算和参考系。 2 文档在部门之间的流转采用手工的方式进行收发。 利用OA系统进行文档传递和审批。 3 系统外审批 系统内审批，增加了流程的透明度，减少了部门之间文件流转的时间延误，但是需要强化安全性的概念。 4 各事业部业务部门提供的许多商业数据不能够及时全面的提交到财务部，作为制订预算的重要参考资料。 通过信息的集中，管理财务能够更及时全面的了解事业部各业务部门的情况，预算工作小组（由预算分析部和业务专家组成）能够更有效的进行预算的制定。 3关键业务流程优化 广州地铁项目前一段的现状流程描述中，客户提出了73个现状流程，经过分析和讨论后，我们挑选出了12个涉及财务、人力资源、运营等多个部门的关键流程进行了优化，优化的工作将在下面进行详尽的描述。由于在示例中我们已经列举了流程优化的方法是如何在地铁项目中应用的，所以，下面主要围绕问题的描述和解决方法，不多赘述方法的运用。对于关键流程之外的32个流程，我们也依据BPR的观点和汉普公司的经验积累，给出了相关的解决方法