精益生产分析课件.ppt

文化变革 如何实现生产效率？ 减少加班 减少外部服务 消除临时性员工 冻结招聘（自动减员） 加速产品开发 增加销售 合并工序 文化变革 劳动关系 让现场员工早期和经常参与 参与公开的改善活动 沟通企业目标 工作安全政策（联合开发） 改善突破参与 联合委员会沟通改善成果和处理问题 通过补充条款解决合同约束 工作分类和薪酬等级 工作规则 工作再分配 文化变革 如何维持变革 高层领导者的愿景和承诺 建立企业改善办公室 开发指导和监督技巧 目视化控制和管理（SQDCME） 文化变革 领导者角色和职责 精益项目和企业目标保持一致 项目计划，团队选择和后期跟踪 维持成果 建立专业团队自己进行变革 宣传-简报，录像和可视化 文化变革 倡导者挑选标准 必须是积极的变革者 能够在所有的层次进行有效地沟通 得到组织的尊重 突破“条条框框”进行思考 对精益原则的热情 文化变革 总结 高层管理者亲身参与 改善活动要与运作目标相匹配 有效地绩效测量 和公司业务计划匹配 和改善成果联系 每日绩效指标及对策 让整个组织参与变革过程 参与改善活动 中层管理者技能开发 沟通和宣传 * 复 盘 精益生产研讨会问题: 本次研讨会你学到了什么? 你理解精益生产的精髓吗? 后续关于精益生产方面你还想了解哪些内容? 本次研讨会有哪些不足? 你的期望是什么? * 谢 谢！Thank You 华天谋咨询网（） 文化变革 什么样的顺序？ 想象建设一所房屋 设计师 战略计划 总包商 战略部署 价值流图 和改善/工具 文化变革 不要混淆战略和部署 JFK, 1961: 在本十年末把人送到月球并安全返回地球 战略 战略部署 Gemini – 到达月球是可行的 文化变革 什么是战略部署 年度计划反应3-5年的战略目标 关注企业长期的成功所需要的少数重要的，以客户为中心的突破性的目标 在整个组织内将主要目标，特定的资源，以及支持计划联系起来。 部署战略到“产生影响的点” 文化变革 SM FA ENG OPS HR 为什么使用战略部署？ 在整个组织内明确远景并且集中和对焦资源 消除部门障碍 文化变革 平衡关注点 战略的 关注战略的突破性的优先级 领导基于流程的解决方案的实施 衡量和执行积极的改善目标 为客户创造价值 日常管理 承诺交付年度商业计划 管理当前必要的业务流程 衡量和执行KPI和平衡计分表 为股东创造价值 “和” = 高效企业文化 和 和 和 和 文化变革 管理汇报系统 流程管理： “平衡重点” 方针推进的实施 “关键的少数”流程 “ 影响点的行动计划 计分表 日常管理 运营单位的责任 SQDC 关键表现量度指标 KPI 计分表 公司层面工作 具体业务工作 每月运作评审 战略部署和 KPI 单独进行评审 例外报告 提前对潜在问题和机会予以重视 快速的响应措施 文化变革 步骤1：做什么？突破性思维 步骤2：今年的目标是什么？ 步骤3：如何做？哪些流程做？ 步骤4：多少？何时？量度指标 步骤5：谁来做？资源部署 最顶层-5步流程 文化变革 最高级 第二级 根本原因级 行动计划 行动计划或级联矩阵？ 一个AIP(年度实施优先级）或者向下级联或者直接进展到行动计划 需要考虑: 向下级联尽可能多的次数直到根本原因级别 根本原因或“产生影响点”是建立行动计划的地方 文化变革 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. GOAL PROPOSAL CURRENT SITUATION single name/cdsid here A3 Owner = WHEN OPPORTUNITIES RISKS IMPLEMENTATION WHO WHAT TOTAL EFFECT SUCCESSES A3 NUMBER THEME TITLE here - 战略识别优先级和目标 价值流图识别机会 A3 和主计划识别行动时间以及所需资源 管理系统日常地衡量和控制流程 连接公司内的每个层级，每个部门 文化变革 管理系统驱动行为 要点：管理系统比起人的性格特征更好地预测人的行为 当一个人“失败了”意味着我们或者选择了错误的人或者我们的管理系统在驱动正确的行为方式上失效了 无论哪种情况，解决方案落在管理者的肩上 有估计认为对流程的物理变更只代表了20%的变更需要 更难的部分，80%是改变系统 典型组织内至少20%的领导者不能够或者不原意作精益变革  文化变革 丰田的精益战略 ”卓越的流程管理是我们的战略“我们通