绩效管理培训教材31.ppt

* 绩效管理体系 第三部分： 绩效目标体系 绩效过程辅导 绩效考核体系 绩效改进提升 组织与责任体系 一、绩效管理中的角色定位 各级管理者与员工 绩效管理的实施 各公司人力资源部 集团人力资源中心 绩效标准的建立 （考核部门特色） 绩效管理制度实施细则的制定 绩效管理制度的出台 HR及管理者共同的责任 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。 二、各层级人员的角色定位 高层管理者 HR专业人员 中基层管理者 绩效管理制度的组织制定者、实施推动者，工具及专业咨询的提供者 绩效管理工具的使用者，公司政策的执行者 公司战略、价值导向及政策的设计师 企业与员 工双增值 * 考核结果运用 第四部分： * 1、绩效工资的确认；（当月工资核算） 2、年薪的确认； （年底整体业绩挂钩） 3、晋档资格的确认；（能力鉴定定工资） 4、培训资格的确认； （进入公司梯队、考职称、外出培训等） 5、末位管理的确认； （公司不称职则被末位管理） 6、职务晋升的依据； （竞聘、提拔等） 7、其它任用考察资料依据。 （岗位调动、档案资料等） 考核结果的运用 * 如何成为一名优秀的员工？ 就是用绩效说话 如何成为一名卓越的管理者？ 就是掌握并运用绩效管理工具 结 语 * * 讲解指导： 演绎方式：阐释分析。 讲解技巧：通过对五个方面概念理解的偏差，强调由于有这些理解上的偏差，导致对绩效工作的障碍。 讲授时间：约3分钟。 讲解指导： 演绎方式：经典引证分析+提问互动。 讲解技巧：分别用德鲁克的名言：”衡量一个经理人成就的唯一标志是他的工作绩效“，格鲁夫的名言：”经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做的事，而是所带团队的绩效“来说明经理人一切工作的焦点就是天天做绩效，所以一个经理人如果认为做绩效是人资部门或者领导的事，只能说明这个经理人连管理工作的核心都没有抓住。反过来，可以用IBM前董事长郭士纳的名言”员工只做你考核的，不做你倡导的“来强调绩效管理对经理人的必要性，为了生动地说明这一点，可以与学员互动来回答一个熟悉的话题（比如公司的价值观、八荣八耻等等），多数学员回答不上来时，讲师可以问：”如果老板要求你每年年收入的50%与是否背得公司价值观挂钩，你会背得吗？“，以此来强调郭士纳的观点。 讲授时间：约5分钟。 * * 可衡量指标举例 质量指标：合格率、次品率、收率、返修率等 数量指标：产量、销售量、销售价格、利润、采购物料数量、公车使用次数、招聘人员数等 成本：投资预决算成本、采购成本、招聘成本、人工成本等 时间：排除故障时间、项目节点时间、手续办理时间、生产周期、处理某一业务时间等 四、绩效目标的设计 * 原则三：可达到 例： 产品合格率98%等 要求：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使拟定的指标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标 。 四、绩效目标的设计 * “多快好省”—— 1958年，毛泽东《在扩大的中央工作会议上的讲话》 * 原则四：相关性 例：文秘与项目进度工作、项目副总与档案管理工作 举例：工程部某主管的考核指标权重 （各组提出不相关性的指标并提出修改意见，加1分/个） 工程部门某主管的考核指标 序号 指标内容 权重 1 绩效考核工作 15 2 各种技术/工艺设计指标的审查 15 3 安全无事故所属区域安全隐患检查处理 20 4 按施工进度计划跟催各项施工开展进度 15 5 施工材料的提报及验收 15 6 对其它部门的工作配合 15 7 工作行为与工作态度 10 四、绩效目标的设计 原则五：时间性 例子： 安全审批手续办理时间、延迟焦化装置施工进度时间控制点、物料采购报表提报时间等；及时、快、迅速等都无法限制。 要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 例子： HSE管理部指标：环保验收中介单位选择在2014年8月20日前完成。