薪酬激励规划.pdf

薪酬激励规划 宋联可宋联可 薪酬激激励规规划 • 薪酬激励规划是指，根据组织内外环境变化 和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰 当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工 工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划。 薪酬激激励规规划 • 各国对薪酬的理解不同，但随着交流的扩大 和深入，人们的观点渐趋一致。薪酬被看作雇员 因雇佣关系而获得的货币收入及各种服务和福利。 薪酬分为直接经济报酬、间接经济报酬和非经济 报酬，范畴较大，涉及到经济与非经济手段，前 者已被普遍认同，而后者还有待于进一步开发。 薪酬激激励规规划 • 薪酬制度经历了早期工厂制度、科学管理、行为 科学三个主要阶段，各阶段有其明显的特征。为 了明晰各种制度的差异，本章将介绍及对比一些 典型的薪酬制度，寻找各自优劣，为制定薪酬激 励规划提供参考。同时，还专门分析中国传统的 薪酬制度，期望为我国企业的薪酬管理提供建议。 薪酬激激励规规划 • 设计薪酬激励规划时，必须遵守三大法则：内部一致性、外部竞 争性争性、与员工贡献相符与员工贡献相符。内部内部一致性指薪酬结构与组织设计和工作之致性指薪酬结构与组织设计和工作之 间的关系，通过薪酬结构来体现内部一致性。薪酬结构必须在三个方 面体现其作用：要支持工作流程、要对所有员工公平、要有利于员工 行为与组织行为与组织目标相符标相符。设计薪计薪酬结构时结构时 ，主主要从薪从薪酬等级等级、薪薪酬级差级差、 决定薪酬等级和薪酬级差的标准三个方面入手。外部竞争性是指不同 组织间的薪酬关系，也就是与竞争对手相比本组织的薪酬水平如何。 薪酬水平，是指组织支付给员工的平均薪酬。确定薪酬水平时，要满 足控制劳动力成本、吸纳和留住员工两个目标。为了保证薪酬激励规 划的系统性划的系统性 ，，在设计前应明确指导思想在设计前应明确指导思想 ，，即采用什么样的策略即采用什么样的策略 ，，领先领先 型、跟随型、滞后型和混合型薪酬策略都是可供选择的薪酬策略。与 员工贡献相符，就是要保证支付给员工的工资与其对组织所做的贡献 相符相符 ，并且尽可能地让员工感到满意并且尽可能地让员工感到满意 ，从而自愿地多做贡献从而自愿地多做贡献。因此因此， 设计时要考虑三个问题：如何进行绩效评价？绩效与薪酬如何联系？ 员工对薪酬是否满意？ 薪酬激激励规规划 一、钱不是薪酬的唯钱不是薪酬的唯一解释解释 薪酬激激励规规划 • 一提到薪酬，绝大多数人想到的就是钱。老 朋友相互攀比子女工作，开口问的也是每月能拿 多少钱，似乎钱就可以定义一个人工作的好坏。 可是我们也常看到“高”工资的岗位频繁换人、 “低”工资的岗位长期稳定，“高”和“低”也 并不是唯一的衡量标准。决定是否选择或继续从 事一份工作时，一定是综合权衡。那到底什么是 薪酬，如果连这个问题都没搞清楚，又有什么资 格去评价其优劣呢？ 薪酬激激励规规划 • 不同国家对薪酬有不同的理解。在美国， compensatition （（薪酬薪酬））等同于付出或工作所换来的工资和等同于付出或工作所换来的工资和 福利之和。在日本，kyuyo （薪酬）指给予某种东西，有 地位高的人施舍的意味地位高的人施舍的意味 ；；现在日本试图用现在日本试图用hou-syyu来代替来代替 kyuyo ，因其与上级无关。在捷克，plat （薪酬）来自于 platno ，指亚麻布或帆布，因亚麻围巾曾是此地区的货币。 在中国在中国 ，薪酬是以木和水为基础薪酬是以木和水为基础 ，意味着提供了生活必需意味着提供了生活必需 品。薪酬在不同的国家原有不同的含义，但随着全球范围 内的人力资源管理理论普及和交流，人们的看法越来越趋 同。Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman （1984 ）认认 为，薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货 币收入币收入 ，以及各种具体的服务和福利之和以及各种具体的服务和福利之和。此观点简单此观点简单、 明确，被人们广泛接受。 薪酬激激励规规划 • 根据以上定义不难理解，福利属于薪酬，是薪酬 体系的一部分。但由于福利的地位日显重要，一 些学者开始对其单独研究。