N卓越准则--新旧标准对比内容(1).ppt

* * * * * * * * * * 战略管理与战术管理的区别：①前者注重管理的全局性，后者较多关注管理的某个方面或环节；②前者注重组织与环境的关系，后者主要着眼于组织本身；③前者比较讲究谋略，后者则注重规范；④前者重视用忧患意识激励下属；⑤后者则注重正常秩序下的常规奖惩。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 定义:对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择满意方案的过程。 评价的标准 适应性 一致性 可接受性 是否与使命、愿景和价值观相一致，能否确保战略目标实现 是否适应组织的内外部环境条件 是否可为各相关方接受 战略评价和选择 战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必要的战略预案。 可行性 是否具备实施资源条件，可执行 … * ? 某企业战略目标时间表 ? 规划期 总产量 （万吨） 销售收入（亿元） 利润 （亿元） 市场占有率% 顾客满意度 品牌价值（亿元） 员工薪酬增长率% 关键供方销售收入增长率% 公益支持（万元） 短期:2006年 150 89.2 11.3 28 72 90 8 51 200 中期:2007年 280 151.2 22.8 40 74 120 8 62 200 中期:2008年 400 215.9 36.7 45 77 130 9 56 300 长期:2009年 500 298.4 54.1 50 78 160 9 36 300 长期:2010年 650 346.6 65.8 56 80 200 10 43 300 * 战略制定过程 战略制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求的过程，也是组织对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略制定过程及其案例解释。 战略规划制定过程示意图 行动计划 2006年完成并购，2007年完成文化整合，具体的步骤、执行人、进度以及监督人等 配合奥运的创新广告方案策划的计划、人员、时间筹划 关键绩效指标 R公司市场占有率：2007年8%；2008年12% 广告驱动的市场占有率增值：2007年3%；2008年6% 市场战略目标 市场占有率2006：20% 2007：30% 2008：38% 市场战略方案 并购R公司 实施创新广告方案 资源需求 人力资源 财务资源 基础设施 信息化 * 战略部署：纵向、横向和时间三个维度 “上下同欲”的法宝之二！ 每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。 * 4.2.3.3 绩效预测 说明组织长、短期计划内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往的绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。 对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战略策划工具。定性或定量预测方法包括：时间序列分析、回归分析、德尔菲法 制定在竞争中领先的目标指标、对策 4.2 战略 * 使命 愿景 战略目标和战略路径 关键绩效指标系统 战略规划 卓越绩效：从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果 过程管理 结果 测量 分析和改进 顾客与市场 资源 价值观 关键因素 过程四要素 结果四要素 波多里奇汉堡 评分指南 …… 讨论：战略管理与日常运营管理的关系？ * 战略管理与日常运营管理的比较 战略管理 日常运营管理 复杂 简单 非日常性 日常性 整个组织范围 专业操作，经营 重要事情 常规事情 重大变化 小范围变化 以环境或期望为动力 以资源为动力 * 战略与战术 战略：做正确的事 战术：正确地做事 高效 低效 无效 有效 兴旺 很快倒闭 幸存 逐渐衰落 战略指明在哪里与敌人作战（御敌于何处），战术指如何去实施（如何御敌）。 * 4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息： －顾客和市场的需求、期望以及机会 －竞争环境及竞争能力 －影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 －资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先 考虑的产品、服务或区域的机会 －经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的 潜在风险 －国内外经济形势的变化 －组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等 －可