厦门金龙行业分析及诊断分析报告.ppt

* 各职能部门边界较为模糊，缺乏明确的责权利体系，缺乏规范的企业运作流程，现阶段虽能依靠良好的企业文化快速响应市场，但面对企业未来进一步做大做强的要求将是管理体制上的障碍 组织结构 总经理 技术总监 生产总监 运输公司 企划部 人力资源部 信息部 销售公司 总经理行政助理 技术中心 采购部 商务部 总经理商务助理 质量管理部 生产管理部 制一～五部 座椅厂 销售总监 财务总监 财务部 董事会 “各部门之间没有明确的职能分工，以解决问题为导向，分配到谁，谁就去考虑解决，而且速度要快” “ 部门之间的协调常以碰头会的形式来完成，没有固定的流程；总经理大部分时间都用在协调上，无暇考虑其他问题” －－访谈整理 在企业规模不算太大时，不算十分规范但却直接面对问题的组织结构，往往却是最为有效的管理。 金龙在度过行业高速发展，竞争不算非常激烈的“美好时光”后，迎来行业低利润时代，就应当重新审视自身的管理体制是否已成为发展的障碍？ 远卓的看法 * 现有组织结构中对事业部的控制力度有限（尤其是对现阶段发展较好的苏州事业部），现阶段苏州金龙拥有生产客车专用底盘权和掌控大部分分销商，对未来金龙的发展起着至关重要的作用 组织结构 总经理 武汉事业部总经理 武汉事业部 绍兴事业部总经理 绍兴事业部 董事会 苏州事业部总经理 苏州事业部 长期以来形成的经营层相对独立决策风格也沿袭到事业部管理中，所以在当异地发展到一定阶段，且又有一定的外界因素影响时，苏州金龙事件的引发就成为可能 苏州金龙由于现阶段增长势头强劲，且又拥有生产客车专用底盘权和掌控大部分分销商，处理好厦门金龙和苏州金龙之间的股权关系，将会对整个金龙体系产生巨大的影响 远卓的看法 * 长期以来形成的具有强大向心力的企业文化是金龙得以在市场竞争中获胜的关键 企业文化 长期以来形成的高激励机制使得金龙人成为当地顶尖的企业收入群体，使得大多数人向往成为金龙人 多年的快速发展和巨大成就（从默默无闻的小厂成为行业领头羊）也激发和培养了金龙人的自豪感 是金龙未来进一步发展的支柱，也是金龙未来管理变革要特别关注的要点 远卓的看法 厦门金龙的企业文化 “广大职工都以身为金龙人而自豪，大都有厂荣我容，厂损我损的主人翁精神。” “全体员工都是以市场为导向，重视结果而忽视过程，以按时提交给客户优质的产品为最终目标。” “企业经营团队的更迭并未对企业经营带来影响，主要也是因为企业文化所形成的凝聚力。” 资料来源：访谈整理 “企业形成就地解决问题的良好作风，很少出现推诿扯皮的现象。” * 人力资源功能薄弱，缺乏整体的管理和规划，存在较多问题 人力资源 由于企业长期的高速发展，人力资源体系相对滞后，现阶段已成为企业发展的薄弱环节 在越来越激烈的客车市场竞争环境中，人才成为获胜的关键因素 现阶段单从薪资方面考虑已不能再成为吸引和留住人才的重要手段 未来金龙的人力资源体系建设应充分考虑：人力资源的整体规划、人才结构的调整、薪资水平和薪资结构的调整、有针对性的考核激励体系、员工职业生涯规划等多方面的综合 远卓的看法 人力资源部门目前只有一位工作人员，主要负责人事方面的工作 缺乏在企业战略指引下的人力资源发展战略及发展规划 人力资源中有经验的技术工人和工程师是企业发展的宝贵财富 人力资源结构不太合理，研发力量相比竞争对手薄弱 薪资水平受企业持续增长的影响，以处于较高水平，企业为此承受越来越大的压力，且对员工的激励作用已不太明显 全体统一的考核激励机制容易形成单一导向，而无法体现各岗位对企业的贡献和影响程度 仅以销售额、利润额、回款额等经济性指标来进行考核，很可能忽视企业全面的发展需求 缺乏对重点人员的监控机制，存在较大的风险 金龙的现状 * 现阶段金龙具备较为高效的生产管理体系和良好支持的信息系统，这是金龙在激烈的市场竞争能不断获胜的关键因素 运营体系 新产品的开发完全以市场为导向，先了解客户需要什么，能承受的价格是多少，再实行倒推的产品研发和成本控制 对零部件实行全国采购，与配套厂商结成战略合作伙伴关系，保证供货价格是同行中最优惠的，同时金龙要求保证独家配套，要求供应商定期的降价来控制生产成本 生产过程实行严格的责任制管理，规定每道工序皆有责任人，发生质量问题实行追溯制度，生产人员的责任感普遍较强。 是同行业中较早采用ERP系统的厂商，采用清华同方为金龙定制的信息系统，能快速的反应产品成本构成， 金龙的现状 产品开发 供应商管理 生产质量管理 信息系统 * 现阶段金龙的营销体系较为健全，但在整个市场竞争日趋加剧的情况下内部存在着一定的风险 运营体系 产品以中偏高档次为主，原先占据绝对优势的旅游