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集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间， 建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限 度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化， 是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势，但也存在着 “一管就死，一放就乱”的现象。 其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研 发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省 财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的 “长板”弥补其它企业的 “短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成 员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借 鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费 用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各 有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。 运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状 态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营 的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分 析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收 益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式 中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资 者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管 理人员。这种模式可以形象地表述为 “有头脑，没有手脚”。 1、控制方式 母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事 会的人数优势或表决优势继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在 子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。这是一种相对分权的管 理控制体制，母子公司关系极不稳定。 2、管理界面 母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定 的最终决定权;子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金 管理方面自行决策，拥有较大的自主权。 3、优缺点分析 在这种控制模式下，母公司与子公司以资本(股权)为唯一的联系纽带，二者 之间关系松散，其优点是显而易见的: 1）充分发挥子公司经营能动性。由于采用高度分权的管控方式，子公司治 理机构在子公司日常经营中发挥了核心作用，并在财务、投资及人事方面拥有很 大的自主权，这一方面避免了由于母公司管得过紧，使子公司的经营能动性受到 限制，经营积极性难以发挥。 2）增强市场反应能力，子公司身处市场前端，该模式能够根据市场变化及 时调整战略措施适应市场要求。 3）有效降低企业集团整体风险。由于母子公司之间完全以资本为纽带，二 者之间的资产关系明确、产权关系清晰，子公司完全独立、自主经营、自负盈亏， 这使母公司的退出或融资机制非常有效:母公司以投资收益率作为对子公司考核 的主要指标，当子公司收益率较高时，母公司可以通过上市、重组等方式使子公 司增设股东、增加资本推动子公司发展，反之，母公司也可轻松地通过资本市场 将子公司出售减少损失。 4) 此种控制模式对子公司的控制力度较弱，无法进行集中统一的控制。 二、战略管控型 母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立 场，服从母公司战略安排。这种控制贯穿于子公司生产经营的整个过程，控制力 度较强，也称为 “干预型控制”。这种模式可以形象地表述为 “上有头脑，下也 有头脑”。 1、控制方式 母公司保留对子公司重大决策核准和评价的权力，成为集团公司的投资中 心、决策中心、发展战略中心。母公司通过对核心权力和重大决策的核准来对子 公司进行控制，子公司在战略、财务、人事等方面具有一定的权限范围，限上项 目需经母公司审批方可实施。 2、管理界面 母公司的职能定位主要集中在两个方面: 1）审批职能 母公司具有在战略、财务、人事等方面、限上项目的核准权，各子公司仅在 权限范围内具有自主决定权