2组织绩效管理20051124.ppt

Roland Berger Strategy Consultants SHA-41994-043-36-01-C-p 内容 页码 A. 项目背景和目标 天狮集团决定从2006年度开始全面推行各大区域、各总部中心以及各一级部门的绩效管理 本绩效项目的目的在于为天狮各大区域及总部职能中心建立绩效指标及考核体制 天狮集团成立了以人力资源中心为主导多方参与的绩效工作小组，有力推动项目的进行 绩效小组组织结构 绩效工作小组在过去的两周内项目进展顺利 本绩效项目目前已按计划完成了绩效指标和考核体系建议稿，并与部门及部分副总级领导进行了沟通 B. 天狮集团绩效考核体系建设现状和主要任务 绩效指标体系是企业管理控制系统中的重要环节，有效的管理控制闭环能够为企业大幅度提升管理效率 就天狮目前现状而言，绩效指标体系的建立除了需要对绩效指标本身进行修订完善外，同时还必须建立健全相关的管控系统环节 天狮集团目前绩效指标缺失严重，且合理性需要大幅度提升 天狮集团目前存在一定的预算制度和流程，但全面预算的理念和执行力度仍很薄弱，需要高管层的高度重视和大力推行 当前管理信息系统也不能够有力支持有关绩效指标信息收集的有效性和客观性 目前绩效考评的控制和反馈机制缺乏，绩效考评结果与薪酬尚未直接挂钩，在一定程度上影响了绩效考评激励作用的发挥 目前激励方法 最后，天狮集团战略的逐步形成和组织变革也成为绩效考核体系提出了新的要求 基于以上对现状的理解，项目小组认为天狮需要分步骤采取多方面行动，建立健全绩效考核体系 C. 2006年天狮集团绩效考核指标设计思路 绩效考核指标设计的关键点是必须充分体现管理科学和管理艺术的最佳平衡 本次项目绩效指标设计工作思路强调在有限时间内实现“设计方法的科学性”与“结果的充分沟通”相结合 项目思路－绩效指标设计 绩效指标的制定理论上应该由价值目标分解开始，选择对集团业务最为重要的财务性、经营战略性关键驱动因素 基于对关键驱动力因素的理解，各区域和中心根据各自职责定义制定不同的工作重点，从而为绩效指标的制定提供思路 各部门2006年工作要点和考核重点 本项目将通过定量KPI和定性GS两部分指标的设计和结合使用，实现对天狮各部门业绩和工作重点的全面、客观、准确的衡量 本项目在KPI和GS具体配合使用时，制定了一些必须遵循的设计原则 各区域与总部各中心的绩效考核根据部门性质的不同而侧重采用不同类型的绩效指标 本次项目经过沟通，天狮集团各区域及中心的KPI选择仅集中于关键财务性指标和极少数定量经营/战略性指标 GS主要是通过对职能部门核心职责的分析定性评分而形成 有关KPI与GS各项权重的设定主要出于三方面考虑，与各部门讨论形成 最后，各项绩效指标的制定还必须经过SMART原则的检验和提炼 为了使绩效指标具有可操作性，本次项目倡导并致力于推动绩效指标于执行前在集团高层与相关部门间的充分沟通 项目小组发起并召开了多场研讨会，为建议稿的形成倾听汇集了各部门、其内部客户以及人力资源中心等多方意见 各大区域和总部职能中心积极参加讨论，发表意见 绩效考核体系在研讨会中充分发挥了管理工具的作用 D. 天狮集团绩效管理的制度、方法和流程 绩效管理作为一种管理工具，可以对组织和个人的行为产生有效的制导和激励作用 在企业中实施绩效管理必须坚持以下八项原则 绩效管理的实施需要具备七项前提条件，在条件还不成熟的情况下需要分步骤逐步推进实施进程 天狮集团部门绩效管理的重点在于对各区域、总部各中心及其一级部门的绩效考核 天狮集团部门绩效考核应在全球人力资源中心的组织和协调之下，由各相关方共同参与完成 各相关方在天狮部门绩效考核中承担不同的角色 完整的绩效考核流程主要包括目标设定和考核实施两个部分，且最终的考核结果应与相应的激励措施相挂钩 步骤一：设定绩效目标的流程说明 天狮集团高层/预算和绩效委员会应首先制定年度目标和预算纲要 全球人力资源中心需要在财务中心的协助之下，将集团的整体目标层层分解 绩效目标的确定是一个互动过程，可能经历多次反复 绩效合同举例 步骤二：实施绩效考核的流程说明 全球人力资源中心应主导相关绩效考核信息的收集和汇总，以保证考核的客观性和公正性 绩效沟通是绩效考核过程中必不可少的反馈机制 最后，绩效考核的结果应与激励措施直接挂钩 E. 天狮集团下一步行动任务 从本建议案开始，天狮集团仍需要为绩效体系的实施继续努力 全球人力资源中心需要在2006年上半年主导工作，完成绩效体系的试运行与调整 在集团层面上，天狮需要推动全面预算体系，管理信息系统的建立和完善以保证绩效体系和集团整体管控系统运作的有效性 结果的充分沟通 11月18日下午2:00-4:00 中国区 3 全球研发中心 第十场 11月18日上午9:00-12:00 全球人力资源、营销、物流、研