业务流程再造2.ppt

华中科技大学管理学院 POM 企业流程再造（BPR）business process reengineering 　从现代组织学的观点看→它属于组织转型的范畴； 　从管理理论学派划分的角度看→它源于管理过程学派； 　从管理理论的经济学原理看→它是对古典分工理论的否定，提出了“合工”的思想 。 故事一 　　有一个书生读书很多，村里人要开发一个蓄水池，便请他当总指挥。他经过一番策划，便派村东的人去保护水源，又派村南的人去挖一条水渠，接着派村西的人去挖蓄水的大坑，最后派村北的人去负责运送土方，同时还规定了详细的施工标准和工期。全村行动，一个多月后宣告竣工：土方也运走了，塘也挖好了，渠也建成了，水源也保护得很好－可是水依然没有蓄起来，村里反而更干旱了。 　书生听到报告，赶到工地一看，气得当场晕倒，原来所有的事情都被很认真地做错了：保护水源的人在泉水周围修了一堵围墙，可是却挡住了修水渠的路径；修水渠的人于是绕开围墙，向另一方向挖开去；建水塘的人为了避免占用田地，在一个山头上挖了一个大坑；而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的，去加固那个围墙。 故事二 　　植树节，某领导来视察植树的情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？ 　　于是领导就问这两个人：“你们在干什么呀？” 　　“我们在植树啊。” 　　“植树？那树呢？”领导四下看看，疑惑地问。 　　“我们三个人一组植树，按照新的植树流程，一个人挖坑，一个人种树，最后一个人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。” 　　“……” 　　问题在哪里呢？ 内容提要 ＢＰＲ理论产生的背景 ＢＰＲ的内涵 再造流程的出发点 流程再造的组织 流程再造的实施步骤 企业流程再造的方式 再造成功的要点分析 再造成功的例子（1） 花旗银行，它在1990年初，进行了企业再造。该公司再造的作业流程是信用分析。在原有流程下，信贷分析师需要花大量时间处理文书作业，而花在找寻商机的时间只有9％。作业流程重新设计后，信贷师寻觅商机的时间增加至４３％，两年之后，公司利润增加了7.5倍。 再造成功的例子（2） 柯达公司，该公司有许多工作流程，其中最缺乏效益的就是黑白底片冲洗。事实上黑白底片冲洗仍有相当的市场，尤其在工业和医疗方面需求仍很大。从顾客下订单到交货为止，旧流程平均需时42天。经过改进后，缩短为21天，在顾客满意程度方面，未再造前，每3件就有1件延误；流程再造后，每20件才有1件延误。 ＢＰＲ理论产生的背景 分工理论的局限性 顾客导向、竞争加剧、变化迅速 倡导者－哈默（Hammer） Reengineering Work: Don’t Automate, bliterate 　《哈佛商业评论》　1990年 1993年与钱比（Champy）合著 　《Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution》 《企业再造：公司管理革命宣言》 ＢＰＲ的内涵 ＢＰＲ的概念 ： 对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的显著性的成就 。 　　周期时间缩短70%，成本降低40%，顾客满意度质量和收增加40%，市场份额增加25%。 相关的各种定义 Davenport BP Redesign:组织内或组织间工作流或各种流程的分析与设计。 Morrow BP Redesign:指检查关键流程中的活动和信息流，以达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的。 Kaplan Core Process Redesign:对企业是如何运行进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计。 BPR的内涵 BPR的三个方面 ： 　广度：指再造的范围 。 产业链 企业价值链 跨职能部门 部门内 具体作业 　幅度：指流程再造手段的激烈程度。 　深度：有两个层面，其中之一是流程再造仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企业结构与文化的改变与适应。 三、再造流程的出发点 1．组织目标 2．理解顾客 3．技术条件 四、流程再造的组织 五、流程再造的实施步骤 第一阶段－战略决策 建立企业愿景 确保管理层的支持 选择再造流程 确认使用信息技术的机会 使用信息技术再造流程 再造流程的选择 根据组织未来的发展战略 顾客对流程的看重程度 绩效低下、跨职能部门的业务流程 改造流程的可行性 流程的范围因素 再造的成本因素 再造者自身因素 第二阶段－再造计划 成立再造团队 　人员组成、对工作人员的要求、沟通 制定工作计划 　日程