080827-标杆管理(陈泓冰).ppt

标杆管理 陈泓冰 课程大纲 第一部分：标杆透析 第二部分：标杆模仿与标杆突破 第三部分：标杆选择与对标要点 第四部分：标杆思维法与多维对标 第五部分：岗位对标与岗位创标 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化 没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？ 什么是标杆管理 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。　　 标杆就是可参照的预期要达到的目标 2、什么是战略对标 定义： 与产业链、价值链或与竞争对手的发展战略、经营战略、业务战略进行对照，结合企业自身资源、核心能力，从中发现可以借鉴的思路与发展、经营、业务模式，用于自身的战略调整。 用途： 在战略对标中，可以根据竞争对手的战略，来调整自身企业的发展模式，或确定重点对标改善方向。 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性 ABB的外部（客户）价值链发展模式 企业经营战略中的标杆管理 从战略到执行细节 案例：员工的一句话与商场倒闭 卓越企业的生存规则 GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 海尔 OEC 、创新、速度、SBU 海尔 有缺陷的产品有是废品 说了≠做了≠做了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 OEC:做对、做到位的基础和保障 5、标杆管理类型与实施效果 “标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。 如果只模仿了皮毛，那就等于找死！ 聪明的“模仿”不是 传统意义上所理解的 抄袭或“拿来主义”， 而是一种 “重建新规则”的行为。 全面实施标杆管理的重大意义 战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈 标杆管理提升企业核心竞争力 追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 竞争性分析 产品性能 售后服务 服务质量 成本 产品特点 产品技术 内部质量 广告 2、发现问题背后的问题 确定主要改善方向 找到差距就可以缩小差距 没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。 与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较 第一大借口：缺乏信息数据第二大借口：条件不同没法学是第二大借口 没有学习目标——没有学 有目标但学不到——不知从何入手 方法不当——不知道怎么学 盲目的学——知其然不知其所以然 强制推行——不懂执行管理 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境 规范化管理实施中的常见问题 标杆管理实施案例 某供电局把深化创一流同业对标工作作为工作重点，提升企业管理水平，按照“目标分解、层次分明、责任到人、考核到位”的总体要求，完善管理体系和工作机制，强化考核，并确定实现公司综合评价排序中保持 B 段，力争实现综合排名位次提升 1 至 2 位的工作目标。 大项目标杆管理谱系图 成功的标杆管理对企业的基本要求 高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与 制定项目计划、实施文件 项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案； 第四部分：标杆思维法与企业多维对标 1、标杆管理的剪刀式思维法 源于二战十大精英飞行员之一，前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术” 目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。 2、标杆管理的谱系图思维法 项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体