人力资源管理系统方案.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * a. 带宽中的位置： 已知 : 最小值 = RMB8000 中位值 = RMB10000 最大值 = RMB12000 例 A：目前薪资=10000 RMB10000 - 8000 RMB12000 - 8000 RMB2000 RMB4000 = = 50% 8000 10000 12000 员工的薪资在带宽内(续) 8000 9000 12000 10000 b. 带宽中的位置： 已知 : 最小值 = RMB8000 中位值 = RMB10000 最大值 = RMB12000 例 A：目前薪资=9000 RMB 9000 - 8000 RMB12000 - 8000 RMB1000 RMB4000 25% = = 员工的薪资在带宽内(续) 如何阐释范围中的位置 说明 范围中的位置 需提高个人薪资 实际薪资较接近最小值 低于 1.00 高于 1.00 1.00 实际薪资在最小与最大数值中间 实际薪资较接近最大值 需冻结或控制个人的薪资增长 评估相应的内部比率 需调整范围的宽度 低于 50% 50% 高于 50% 理想的情形 需调整薪资的范围宽度 员工的薪资在带宽内(续) 员工薪资在带宽外 最大值 最小值 中位值 “红圈 ”-- 员工的薪资高于最大值 X “绿圈 ”-- 员工的薪资低于最小值 Y 红圈 : 典型的原因 : 任职期较长 挖人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的绩效 员工薪资在带宽外(续) 提议 : 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 花红 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构 典型的原因 : 新加入员工 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪酬结构的调整 较差的绩效 绿圈 : 员工薪资在带宽外(续) 提议: 提供雇佣/试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 根据岗位或等级的变动而调整薪资 调整 增长至薪酬范围的最小值 晋升 由于晋升而产生的增长 : 增长至新的等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 降级 无薪资改变 岗位的类型或等级改变 典型的调薪行为 谢谢大家！ 感谢您的观看！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 人力资源部下发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果 人力资源部核定最后分数及绩效级别 公司领导核准绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。 注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次 直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 阶段 第四季度 第三季度 第二季度 第一季度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 通报关键绩效指标评估结果 ? ? ? ? 进行工作目标考评 ? ? 根据以上的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 公司绩效管理系统－总结 绩效计划 绩效指导 绩效评估及奖励 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 确定部门绩效指标 确定公司绩效指标 设定员工个人绩效指标 季度绩效指导和反馈 季度绩效指导和反馈 季度绩效指导和反馈 绩效计划过程 制定预算过程 准备年度绩效评估 年度绩效评估会议 确定基本工资及奖金 员工自评 批准绩效评估结果 * 第一部分 策略性薪酬管理系统介绍 第二部分 薪资结构设计方法 第三部分 薪酬管理 第一部分：策略性薪酬管理系统介绍 策略性薪酬管理系统－目的 ●吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 ●为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 ●分别关注关键问题 - 岗位价值 (相关的岗位价值)- 价值实现 (绩效衡量) ●为管理内部的平衡设立政策和程序 ●帮助管理部