第6章市场竞争策略.pptVIP

案例：红蜻蜓的跟随战略 产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随； 渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。 陈列标准：陈列面不得少于奥康，快销的黑色必须是普通品种的2-3倍的陈列面。 * * 第五节 市场补缺者战略 一、实施补缺者战略的前提条件[5个] ⒈有足够的市场潜量和购买力。 ⒉利润有增长的潜力。 ⒊对主要竞争者不具有吸引力。 ⒋企业具有补缺的条件和能力。 ⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。 市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。 实 例 如一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就传出消息说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。 4、反攻防御 当市场领导者遭到对手的攻击时，不能只是被动应战而应主动反攻。 正面反击 攻击侧翼 钳形攻势 退却反击 围魏救赵 IBM反击 “富士通”（正面反击） 日本富士通以模仿IBM的大型计算机主机来夺取市场，而IBM则利用这些模仿机型必须与它的产品兼容的有利条件，迅速改变机型，并推出一种无法与“富士通”产品兼容的软件系统，有效地遏制了日本公司的进攻，另外，IBM曾于1980年初以每月2万多部的惊人速度推出个人电脑，以极低廉的价格销售，与日本公司在定价上进行正面对抗，使日本人无还手之力。 “柯达”杀了“富士”一个回马枪（围魏救赵） 日本富士20世纪70年代向欧美市场大举进攻，夺取柯达的胶卷市场。富士把促销费用集中于新市场，而对本国市场的销售有所放松，于是，“柯达”杀了“富士”一个回马枪，在日本各大城市大做广告，大力赞助日本流行的体育运动，收购日本企业生产柯达产品，使用日本职员进行生产和经营管理，产品的包装、厂牌、说明书等采用日文，努力塑造“日本柯达”的产品形象。20世纪80年代末，柯达在日本胶卷市场上升至第二位，其势头直逼“富士”，令其不得不掉头顾及大本营，从国外抽调人力、物力回国对付柯达，而柯达便趁机去收复本国和其他市场。 5、运动防御 市场扩大化:从现有产品转移到潜在的通用需求上. 市场多角化:转移到其他行业 日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶。本公司的产品是一卫生间。” 这样一来公司拓展的不是单一产品的市场，而是多种卫生设备的市场。 实 例 美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认识到社会正在加强对吸烟的限制，便转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。 实 例 6、收缩防御 企业有时在所有市场阵地上进行全面防御会显得力不从心。在这种情况下，最好是实行战略收缩，放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。 美国西屋电器公司在当时的市场条件下，将电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。 实 例 案例分析:格兰仕集团与美的集团的攻防战 提起微波炉,几乎所有的中国人都会想到格兰仕这一品牌,因为在某种程度上,它是微波炉的代名词,巅峰时期曾占据微波炉70%市场份额的格兰仕,希望构筑它的微波炉帝国之梦.然而,任何一个想要垄断市场的企业,必定会受到竞争对手的入侵和强烈反击,格兰仕也不例外. 进入21世纪之后,美的挟巨资挺进微波炉市场,当年就从格兰仕抢去10%的市场份额,格兰仕很快宣布,以20亿元杀入空调市场,直指美的心脏. 思考:格兰仕集团对美的集团的进攻采取了何种竞争战略?格兰仕还可以采取哪些竞争战略？ * * (1)反垄断法。 (2)经营成本。 (3)营销组合。 (4)增长的市场份额对实际质量和感知质量的影响 * * 第三节 市场挑战者战略 ◆市场挑战者： 是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。 * * 一、确定战略目标和挑战对象 1.攻击市场领先者 （获取部分市场份额，分一杯羹） 2.攻击实力相当者 （夺取其市场阵地） 3.攻击地方性小企业 （或将其吃掉，或将其逐出市场） * * ⒈正面进攻。进攻对手的强项。[可口可乐与百事可乐] ⒉侧翼进攻。进攻对手的弱项。 方法：分析地理市场、其余各类细分市场 例:大宇避开LG和三星,进入俄罗斯伊朗等新兴国家 日本选择需要节能汽车的消费者市场 目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻 特别适用于资源较少的攻击者 百事可乐与可口可乐的竞争 价格竞争 抓住年轻一代 进入印度\前苏联市场 正面进攻案例 录像机技术是由索尼公司首先发明的，该公司的“贝塔马克斯”牌录像机在市场上取得了领先地位，松下公司后来了解到消费者更欢迎放映时间长