2019年常用的绩效管理工具.ppt

德鲁克《管理实践》1954 P116 1、提出“目标管理和自我控制”概念的原因 怎样才能使员工从“要我做”变成“我要做”？ “企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。” 目标管理“使得公共利益成为每个管理人员的目标所在。它以来自内部的更严格、更苛求、更有效的控制替代来自外部的控制。它激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人要他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务目标需要做某些事。他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——换言之，他像一个自由人那样行事。” 德鲁克的七个重点领域 七个纬度： 技术创新：开发新品率、技术创新的达成率、新研发产品的销售占比、核心技术市场地位 市场领先：市场占有率、合格代理商数、终端数、新客户的占比、客户流失率、品牌知名度、品牌名誉度 产品品质：产品合格率、单位成本的降低率 人员配备：核心人才满足率、人力资本的效率、核心员工的主动流失率、员工满意度（不要自己的人力资源部来做）、人力资源项目的完成率 客户服务：交货及时率、客户服务的及时率、客户满意度（或者客户投诉率100个不满意客户只有4个会投诉）、客户投诉处理的满意度 利润增长：如，营业收入、成本降低率、利润额、重点产品的收入达成率、回款率、资金周转率【毛利=收入-成本】 IT：信息系统的集成率、信息数据提供的及时率 目标范例 1.1 目标的确定 确定的误区 （1）目标惊人——吹破牛皮； （2）目标模糊——无所适从； （3）目标必威体育官网网址——少有人知； （4）部门目标互不支持— —各自为政； （5）员工目标行政指令——缺少回路 （从下到上） 目标的树型分析 1.1 目标管理（MBO）的定义 是目标的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。 1.2 绩效目标的分类（1） 1.2 绩效目标分解效果（1） （1）分解企业整体目标为阶段性目标； （2）将分解以后目标分摊到所有部门； （3）将分解到部门的目标分解到岗位； （4）针对岗位检查目标的落实情况； 优点：在企业和部门之间建立起关联，从而检查职能部门目标和企业目标之间的联系(牵引)。 目标的认同管理P119 上下级之间的平等沟通（非压服） 目标的认同管理P119 基本原则： 凡是双方未认同目标不能成为绩效目标 应有量化或质化的标准，且双方理解一致 应明确完成的利得（好处），不完成的后果，确立评估标准和考评时间 双方在 “目标责任承诺书” 上签字 3 与经济责任制的区别 MBO的优点和不足P123 优点： （1）在理论上，只有每位员工成功了，才有主管的成功、各部门的成功和整个企业的成功。 （2）实证研究表明，有助于改进工作效率（引导）。 不足： （1）没有为管理者提供在员工之间进行互相比较的依据。 （2）目标的设定是一个非常困难的问题。完成/没有完成/市场意外。 （3）不同的部门目标有时会产生冲突。 （4）重视短期目标和结果。 （6）资源的投入没有全面考虑。 目标达不成的6个原因 1.目标过高 2.策略不当 3.计划不当 4.能力不够 5.执行不力 6.检查不严 一分钟经理“游戏图” 一分钟目标 一分钟赞美 一分钟赞美：找出他做对的事情 1. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 2. 马上赞美他们 3. 明确地告诉他们做对了什么 4. 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 一分钟批评 1. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 2. 马上批评 3. 明确地告诉他们犯了什么错误 4. 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 5. 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 6. 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的 7. 提醒他们，你对他们非常器重 8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9. 记住，批评结束，事情就算过去了 世界500强的绩效管理 同一咨询公司；用最简单而非最复杂；用最普遍而非最先进；用日常管理和企业文化来弥补考核的不足；没有强调末位淘汰比率；倾向划分等级而非具体的百分比。 为什么大同小异？ 1. 360? 管理举例 (2) 1、传统的单一管理难以适应高效率的要求； 2、团队或多部门(岗位)的合作需要多维的管理； 3、矩阵式