2019年知名企业绩效管理体系培训.ppt

特点： 计划：最无助的 辅导：最迷茫的 考核：最痛苦的 运用：最担心的 绩效面谈/沟通要做什么 反馈绩效评估的结果 绩效目标完成情况（成功或失败）总结 指出成绩 找出存在的问题 倾听员工的感受 分析和探讨问题的改进 三个方面都是大好事，为什么推行起来困难重重？——绩效管理是系统工程，复杂，涉及战略，主管要习惯于做计划、主管不能做老好人、要建立数据统计体系、要多沟通与辅导而不是丢一件事情给下属就不管了。 绩效计划缺乏输入。 对管理者提出了更高的要求，需要调整我们的管理方式方法。 “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误。是的，你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” “认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。” ——韦尔奇 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 进行年度和第四季度绩效评估 进行第一季度绩效评估 进行第二季度绩效评估 进行第三季度绩效评估 绩效管理流程步骤三：绩效评估 绩效评估进行的具体时间:每月15日前 销售人员月度评估：十二次 绩效管理流程步骤三：绩效评估 员工绩效评估的具体流程： 人力资源部下发评估通知 各部门收集、审核、提供数据 直接上级 评分 上上级审 核评估结 果 主管与被评 估 人进行 绩效面谈 季度绩效 回顾会议 双方确认绩 效评估结果 季度绩效评估结果强制分级:按分数排序确定等级,等级比例如下表: 绩效管理流程步骤三：绩效评估 备注：人数按照四舍五入取整，如果部门的人数偏少（5人以下），比例由部门的上上级根据部门绩效确定。 自定 自定 不超过25％ D（需改进） 自定 自定 不超过35％ C（尚可） 自定 自定 不超过35％ 不超过10％ B（良好） 自定 自定 不超过40％ 不超过20％ A（杰出） D（需改进） C（尚可） B（良好） A（杰出） 员工绩效 部门绩效 绩效管理流程步骤三：绩效评估 员工年度绩效评估结果参见部门年度绩效评估规定 员工绩效管理流程步骤三：绩效评估 注:绩效评估结果出来后必须进行绩效面谈，充分沟通，双方签字确认。 绩效评估结果出来后，评估人必须将结果与 被评估人进行绩效面谈，充分沟通， 肯定成绩，指出不足，确定下一步 发展方向，这是非常关键的一步， 一定不能省略！ 员工绩效管理流程步骤三：绩效评估 绩效面谈的目的、时机 绩效面谈的目的 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度 使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需要改进 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式 绩效面谈的时机 绩效评估后一周之内 员工心里还惦记着考核结果反馈的时候 …… 沟通是绩效 管理的生命线！ 员工绩效管理流程步骤三：绩效评估 员工绩效管理流程步骤三：绩效评估 定期召开季度绩效回顾会议即是用一种正式的会议形式回顾跟踪员工绩效承诺完成情况，期间遇到的问题，以及个人能力需要提高的方面。定期季度绩效回顾会议的内容见下表： 会前准备： 部门负责人对直接下属和重点岗位上季度考核进行一对一沟通，被考核人确认考核结果，并记录沟通内容。 一对一沟通内容： 上季度绩效承诺完成情况、工作计划完成情况；下季度绩效承诺、下季度工作计划；优缺点、改进期望。 会议流程： 部门负责人明确会议目的。 部门负责人传达本部门上季度绩效承诺完成情况及工作计划完成情况，宣布下季度绩效承诺和工作计划。 部门负责人公布各岗位上季度考核结果。 绩效表现优秀员工进行经验分享。 会议总结。 会议流程 概念和基本理念 组织、部门绩效管理 （一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估－经营会 （四）结果运用 三 员工绩效管理 （一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估 （四）结果运用 四 绩效管理过程中各类人员的角色 目 录 绩效管理流程步骤四：结果运用 公司战略和年度计划 1 4 2 3 季度评估 年终评估 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定部门、个人目标 更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈 绩效承诺 指导与反馈 绩效评估 结果运用 员工绩效管理流程步骤四：结果运用 员工绩效管理结果运用同前面组