2019年情境领导力培训教材.ppt

授权任务的下达 5W2H原则 What? Why？ Where？ How to do? 控制的技巧包括 视察 报告 “走动管理”的方式 周报 月报 季报 逆向授权领导者不同的选择 导致依赖的做法 增强下属能力做法 第四部分自动自发激励技术 激励究竟是什么？ 是通过一定的 使个体根据自己的 ，通过运用一定的自我调控的方式，为满足 ，从而达到 、引导、 和调节行为并朝向某一既定目标的过程。 激 励 激励的两大核动力 影响动机的两大因素 激励是一个动态的过程 激励是个性化的 激励不等同于绩效 激励的方式是多种多样的 激励特点 激励三大类型 目标激励 强化激励 需要层次激励法 公平激励 强化激励理论应用五技巧 以正强化为主 慎用负强化 注意强化的时效性 因人制宜 利用信息反馈增强强化的效果 需要层次理论当下的激励解析 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我实现 住房 食物 休息 生命 健康 职业 道德 朋友 同事 上 下级 信任 接受 自尊 他尊 地位 权力 成功 自由 梦想 公平 收入 观察法 幻想名片法 在职员工访谈法 离职员工沟通法 员工需求探寻方法 激励梦想剧场 * * * * * * * * * * * ； * * * * * 培训体系建设 组织培训 部门培训 岗位培训 级培训内容 悠久历史、传奇故事 行业现状、产品服务、辉煌未来、 战略目标、核心价值观、LOGO司训司歌、领导人介绍 组织架构、各部职能、主要负 责人介绍、公司场地布局、 常用的设施设备、 员工手册、人力资源制度、财务 绩效及试用期管理、行政管理制度、 网络管理、合同管理及安全审计 产品服务一般生产操作流程 行业市场状况、销售模式流程 其他知识 融合 实施主体：人力或培训部 级培训内容 部门职责、部门架构、 各岗位职能、部门及岗位的上下游、人员介绍、部门环境 融合 目标与任务、试用期及绩效考核、部门及岗位要求、岗位工作流程、岗位中容易出现问题的点 部门负责人 部门的团队成员 团队氛围 实施主体：部门负责人 级培训内容 工作流程指导、岗位技能提升、 困难问题协助解决、人际关系协调、 心理问题辅导、激励与提升自信心、 督导与核查 融合 师徒制 导师制 领导负责制 实施主体：指定人或部门负责人 对下属培育的信号灯 引进新技术新系统程序 招募 新员工 内部升迁 职业 培养计划 实行组 织变革 岗位轮换 颁布 新法规 开拓新市 场新业务 组织战 略调整 工作质 量低下 负面事 件发生 培训需求调查的方法 问卷法 观察法 访谈法 小组讨论法 绩效考察法 培训需求调查 员工培育的方法 知识 技能 习惯 态度 辅导 训练 何时进行辅导 公司裁员 员工降职降薪 有离职倾向 对工作的安排不满 长期得不到升迁 员工对上司不满 总有小细节不符合规范 更换新的领导的时候 更换新的部门的时候 员工经常性的抱怨 竞聘未成功的员工 当下列事情出现时，你需要关注你的员工 辅导七步法 1.辅导 准备 2.陈述 目的 3. 4. 5. 6.解决 问题 7.总结 确认 方式一 随机身教+创机身教 方式二 集体座谈会 方式三 日常的接触提升 方式四 绩优员工分享 方式五 师徒制建设 方式六 案例分析 方式七 工作标准化 辅导与训练的七种方法 方式三 日常的接触提升 接触机会 接触机会 寒暄及聊天式沟通 午餐时 下达指示、命令时 汇报、协商、讨论、面谈时 工作进行中 会议（含晨会） 策划方案 总结报告 邮件、短信、电话、QQ、微信、微博等 通过他人 工作标准化 部门培育的其它方式 工作会议 示范及日常指导 小团体活动 工作会议参 与及主持 观摩 个别指导 （工作教导） 责任强化 专题研究与报告 各式心得报告 工作分担 工作重组 工作轮调 操作说明书编写 训练之工作教导四段法 准备 呈现 试做 追踪 第三部分高效稳妥授权之道 一、思 考 授权是什么？ 授权不是什么 授权不是制度分权 授权不是弃权 授权不是授责 不是转交不愿意做的工作 二、领导者不授权理由