2019年组织文化变革与发展概述.ppt

四、组织变革的过程 阶段性1：解冻 产生变革需要 减少变革阻力 阶段2：改变 改变人员、任务、 结构和技术 阶段性3：再冻结 巩固结果、评价 效果、实施改进 勒温的变革模型图 1、解冻 为变革作好准备，包括否定和批判旧的理念、态度和行为，打破原来的平衡状态和固有模式，使员工产生变革的需要。 增加变革的推动力 减少变革的约束力 增加变革的推动力的同时，减少变革的约束力。 2、改变 具体地实施变革，包括对于环境、结构、任务、人员和技术进行改变。 强制 角色认同 内化 3、再冻结 指巩固变革的成果。 为了使变革行动发生后不再退回原有习惯了的行为方式中，必须采取措施保证新的方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固 评价是再冻结的一个关键因素 不适当的“再冻结”会使组织变革半途而废 五、变革阻力及克除 1、组织变革的阻力 来自员工的阻力（对未知的恐惧、安全需要、习惯改变、收入降低） 来自组织的阻力（结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对已有权力关系资源分配的威胁） 五、变革阻力及克除 2、组织变革阻力的克除对策 沟通 参与 促进与支持 谈判和协议 补偿 六、组织结构的变革 组织诊断 确认问题：提出存在的问题和改革目标 组织诊断：采集数据、展开分析 组织变革 提出改革方案：提出几种以供选择 确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施 组织评价 评价效果：成果和问题 信息反馈：修正方案 组织结构变革的程序 六、组织结构的变革 具体三种方式: 改良式变革：日常的小改小革，修修补补 爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革 计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。 六、组织结构的变革 保证变革应采取的措施: 观念更新，加强思想教育，宣传改革的重要性和必要性，为变革营造舆论氛围。 让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革和企业发展及自身利益的关系。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位 切实可行的变革计划，渐进式变革和爆破式变革 七、企业组织结构整合 1、整合依据：解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调 2、新建企业的结构整合：按规定标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求 七、企业组织结构整合 3、现有企业的结构整合 各部门间经常出现冲突 存在过多的委员会 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 七、企业组织结构整合 4、企业结构整合的过程 规划阶段 互动阶段 控制阶段 八、组织诊断技术 三种方式：访谈、座谈、问卷 背景材料：企业年报、财务报表、工作说明书、有关政策及程序手册、历年档案；企业历史、经营特长、相对规模等 八、组织诊断技术 1、组织结构面 内容：组织部门、厂房设备、人员素质、职能划分和业务特性 诊断：结构与策略之配合、分工方式、部门关系、职责划分和分权程度。 2、组织程序面 内容：机构基本程序、决策程序、解决问题程序、工作程序及了解组织程序之方法 诊断：工作程序、协调、授权与参与、激励与奖励 八、组织诊断技术 3、咨询与控制 内容：组织对信息的应用程度与方式 诊断：情报沟通、控制与考核 4、态度和士气 内容：员工对某些事物在价值上偏好的倾向和员工对工作、同事、上司、部属及整个组织的满意程序 诊断：员工心态和士气与组织气候 5、其它问题：员工能力、权力结构、组织冲突、领导及指挥职业生涯发展等 九、组织干预技术 1、以资料为基础的组织发展技术 调查反馈法 职位期望技术 力场分析 2、以行为为中心的组织发展技术 敏感性训练 团队建设 3、以整体系统为对象的组织发展技术 管理方格 矩阵式组织 第四节 危机管理 一、危机管理概述 有可能变好或变坏的转折点或关键时刻（韦伯辞典） 危机是具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境（罗森塔尔） 一个会引起潜在负面影响到的具有不确定性的重大事件，这种事件及后果可能对组织及员工、产品、服务资产和声誉造成巨大的损失（巴顿） 一、危机管理概述 1、危机情境： 对人员和资源的威胁；失控；对人员、资源和组织造成可见或不可见的影响。 2、危机内涵： 危机反应时间有限； 必须马上做出决策； 信息不可靠或不完备； 应对危机所需的人力、设备可能超过实际可得。 3、危机特征： 突发性；意外性；单向沟通性、由事件驱动反应的；组织控制力下降或压力增大 二、危机管理的基本框架 危机管理就是如何面对威胁，意识到潜在的威胁并努力去阻止其发生以及发生时采取迅速和有效的应对。 危机事件的生