2019年某公司绩效和薪酬管理诊断报告.ppt

C.2.3.3 薪酬的各组成部分对于员工的激励目的和效果是不同的，科学的薪酬结构应该清晰地体现各部分不同的激励重点 绩效工资 岗位工资 附加工资 按照岗级确定的岗位工资，将基本工资和岗位工资合二为一 保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、房贴、保健文娱、独补托奶 基数为岗位工资的一定比例（级别越高，比例越大），其中部分作为月度激励工资，部分作为年度激励工资；年终根据经营情况发双薪 企业要求岗位提供价值量的基本反映 基本生活保障，对员工能力的基本反映 国家规定员工享有的福利、以及企业规定员工享有的福利，企业对员工关怀的反映 员工按照岗位要求工作，实际创造价值的反映 绩效工资 岗位工资 基本工资 附加工资 在现有的薪酬结构中，岗位工资涵盖了基本工资，但是不能清晰的区分岗位工资和基本工资不同的激励效果； 在现有的薪酬结构中，绩效工资的比例切合中旅集团的发展现状，但是由于绩效管理的相对弱化，实际上员工已经把绩效工资与岗位工资等同，造成绩效工资的激励效果与岗位工资趋同现象。 C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结 C.3 小结 综上，我们对集团公司绩效和薪酬管理体系现状诊断结果如下： 绩效管理体系中存在需要完善之处： 集团公司总部绩效管理重要环节——绩效考核缺失； 集团公司总部的其他绩效管理环节一直没有健全； 绩效考核结果的使用范围狭窄； 绩效管理组织、制度、流程需要完善。 薪酬战略的缺失导致了薪酬管理的下述问题： 行政级别色彩浓厚； 薪酬管理和绩效管理分离； 薪酬结构特点是“窄带跳板式” 。 概述 现状描述 诊断分析 我们的建议 D.1 关于任职资格管理体系 D.2 关于绩效管理体系 D.3 关于薪酬管理体系 D.4 小结 D.1完善人力资源管理基础体系——任职资格管理体系 岗位说明书是人力资源规范化管理的一个重要的基础性文件 ，也是人力资源管理的基础性工作之一。拥有一套完善合理的岗位说明书可以使企业合理控制人力成本、为招聘、录用员工提供依据，为员工进行目标规划管理，增加人力绩效，提高员工薪酬满意程度，并为员工的培训和晋升提供了依据，最终达到优化人力资源管理体系的目的。 岗位职责和工作任务 岗位工作协作关系 岗位目的 岗位基本情况 岗位任职资格 其他 岗位说明书主要包括岗位的基本元素、岗位的描述和岗位人员要求等内容。编制岗位说明书通常的步骤是首先进行工作流程分析和岗位设置；然后对现有岗位员工进行工作调查；最后在此基础上分析岗位的内涵，考虑岗位人员的素质需求，编制岗位说明书，再根据具体情况对某个岗位进行微调，最终形成一套完整的岗位说明书。 岗位说明书 任职资格管理体系 薪酬管理体系 绩效管理体系 培训开发体系 D.1 关于任职资格管理体系 D.2 关于绩效管理体系 D.3 关于薪酬管理体系 D.4 小结 D.2 完善战略指导下的绩效管理体系 战略制定 战略实施 战略评价 战略激励 预算与绩效对接 战略与预算对接 愿景与战略对接 绩效与利益对接 战略管理环状自动运行模型 绩效考核 结果运用 绩效辅导 绩效计划 绩效管理是战略管理环状运行的必要的组成部分，而绩效计划的确定则必须与战略一致； 战略的实施过程强调战略与预算的对接，战略目标要通过预算目标的层层分解落到每个组织或每位员工，而绩效计划的制定则与预算管理、战略目标的分解紧密相连； 对战略实施过程的评价正是绩效管理的关键环节——绩效考核，绩效考核通过测量预算与实际的差距来审视战略。 完整的绩效管理体系应包含计划、辅导、评价、运用四个方面： 绩效计划：建议建立在平衡计分卡框架的下的战略目标分解和KPI指标体系；保持组织与个体的目标的一致性。 绩效辅导：建议建立考核者与被考核者之间的沟通机制，建立准确考核信息的收集渠道和方法。 绩效考核：建立对业绩、能力、态度的全面评价方法，确定合理的评价周期、评价组织形式、评价方式等。 结果运用：建立考核结果运用于薪酬管理、任职资格管理、培训管理的方法。 D.2.1.1建立平衡记分卡框架下的KPI业绩指标体系 客户角度 展示给客户的形象：对内外部客户的支持、服务情况 财务角度 展示给股东的形象：主要经营指标、费用指标等 学习与成长角度 员工的感觉和可持续发展：培训、员工的流失情况，技术、管理创新 内部管理角度 流程管理情况： 流程运行指标、内部管理效率、差错情况 集团公司战略 平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部管理过程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核——绩效改进的目标以及战略目标的实施。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过学