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关键岗位定义– 人力资源部经理 使命与职责 实施公司的人力资源战略与人才计划，确保公司吸收、培养、发展和保持所需的各类人才，满足公 司高速和持续发展的要求。 主要工作 协助总经理，制定和实施公司的人力资源战略和人力资源政策 ·主持公司年度人力资源计划程序，负责制定和执行相应的招聘、培训、绩效考评计划 ·牵头进行组织调整及定岗定编工作，控制公司人力资源总量，降低人力资源成本，优化人员结构， 提高人员整体素质 ·协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选 ·主持设计公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的绩效考评体系 ·创建良好的企业文化氛围，使企业的愿景和价值观 得到体现 ·通过知识管理体系建立，逐步促进学习型组织的建立 ·确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行 ·负责人力资源部人员的招聘和绩效考评工作 ·向总经理负责 关键业绩指标 公司总体人力资源管理是否满足公司发展战略要求 ·人才队伍建设，关键岗位人员的合理安排 ·组织结构及其编制的合理性/人力成本控制 ·员工内部满意度 ·有关人力资源政策及其执行绩效，如培训等 技能与经验要求 · 良好的服务意识 ·丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源战略规划及管理 ·熟悉关键业绩指标建立的有效方式与运用 ·熟悉国家劳动法规 ·熟悉人才的筛选、评估、激励机制标准 ·熟悉现代企业的劳动人事管理制度和法规 ·熟悉人才招聘、培训与业绩评估流程 ·具有很强的沟通协调能力，擅长处理人际关心 ·具有较强的领导能力和解决问题的能力 ·公正、有原则性 ·有魄力，严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 ·具有团队合作精神 工作分析与职务说明书之建立(1) 一、个案公司简介 S 公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万，折算新台币仅为五百元之创业基金作为公司草创之 资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其民国四十年以后，业 绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。 S 公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。截至八十七年底， 共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴于我国在加入 WTO 后，势必得面对外商公司可自由来台湾 开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈，为了提升竞争力，S 公 司积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。 1 二、研究动机及目的 1、研究动机 在产业环境竞争激烈情况之下，S 公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中 求生存，更諻论永续发展。因此，公司计划进行一连串的现况分析，从对内管理及对外经营两方面着手发 掘问题。 在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击 的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往 被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准， 藉以激励员工勤奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求。 但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行，原因在于公 司并无有效运用人力及激励员工。以下即是 S 公司在人力资源管理上之问题： (1)在人力规划方面 Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划系根据组织之目前需求 测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距； 至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。 然而，S 公司对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量准则， 见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许能找到递补人员，但是，对于公司在 长期的发展上却是无益的。 (2)在招募与遴选方面 S 公司在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后， 由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔试后，以成绩高低录取所需名额， 并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人