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NIKE公司信息化案例 Nike公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。Nike公司于20世纪70年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。到70年代末和80年代初，市场对Nike公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike公司。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。 这样，仅仅10年的时间，Nike公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。 实际上，Nike公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，以一种“虚拟经营” 的方式运营并巩固着现在的霸业。全球化虚拟经营的基础在于信息系统的支撑。Nike在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以称得上是服装行业信息化的经典案例。 Nike供应链信息化战略——单一实例（Single-instance）战略 Nike公司对Nike运动鞋进行的是集中管理。所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton市规划和协调。1975年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike对其供应链实施Futures计划。Futures计划是一个6个月的订货周期计划，Nike总部围绕Futures计划对订货统一管理。 然而，随着Nike变得越来越全球化，其供应链开始细分。到1998年，Nike在全球拥有27个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton，分散的信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。因此，Nike需要对其分散的信息系统进行集成。于是Nike开始计划实施其信息化的一项被称为单一实例（Single-instance）的战略，并以该战略支持了Nike今后多年的信息化项目。该战略的核心在于将ERP、供应链规划和CRM软件集成到一个平台上。Nike SAP ERP软件将成为信息系统集成的基础，而i2供应、需求与协作规划软件应用程序和Siebel的 CRM软件也通过中间件集成到总体系统中。Nike在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。也就是说，Nike要在其SAP ERP系统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。这意味着在软件投入使用前，必须让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP项目管理中很少见。 单一实例战略实施起来不那么容易。从1998年开始启动，距现在已经7年了，该项目还没有结束。不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。预计到2006年结束的时候，总费用将由预算的4亿美元增加到5亿美元。单一实例战略实施的过程中也遭遇了不少困难和挫折。 特别是在服装行业信息化中引起悍然大波的i2的失败案例。即使这样，Nike还是坚持着它的单一实例战略，部署着SAP系统，并在挫折之后及时回转过来。 Nike 需求与供应规划 Nike公司在1999年开始部署i2需求与供应规划软件。Nike没有将SAP ERP项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。但很快就出现了问题。i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。i2软件必须进行大量的定制工作才能与Nike的老软件一起使用。系统速度很慢，在Nike几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。所有这些问题导致各相关方都感到无所适从，非常混乱。 面对这些问题，Nike对此采取了一些临时的解决办法。例如，下载i2需求预测器的数据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。Nike还请来了咨询人员来开发数据库以及一些定制的桥接程序，促进数据的共享。尽管做了这些努力，但这也让Nike为此付出了不小的代价，不但损失了1亿美元的销售额，股价下跌了20%，而且触发了一系列共同起诉官司。 2001年春季，Nike停止将i2的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划（它仍用于Nike的规模不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给SAP ERP系统。 回顾Nike公司i2系统实施的经历，其失败的教训可以总结为三点：1）软件本身的问题，集成性、兼容性差，还存在一些错误和不合理的地方，但这还不是项目失败的根源；2）i2需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧密关联的系统，但是它却没有能够支持Nike的业务模型。而且新旧系统之间的关系也没能很好的处理，成为业务的绊脚石。没有进行充分的需求分析和合理的IT规划，为后来的实施埋下了隐患，使公司的信息化遭遇顿挫；