第3章ERP体现管理思想课件.ppt

第3章 ERP体现的管理思想 ERP倡导的观念：准时制生产、约束理论、精益生产、业务流程重组、并行工程敏捷制造、供应链管理、客户关系管理等等。 供应链管理 纵向一体化管理模式 横向一体化管理模式 定义 供应链是一种全球性的网络，通过精心设计的信息流、物流和资金流，从原材料开始直到把产品和服务交到客户手中。 它包括了所有的合作伙伴，以及通过物流、信息流和资金流形式，链接合作伙伴的各种方法 供应链的基本思想 共同努力扩大整个链条的利润,把蛋糕做大,然后再分配利益,而不是为了瓜分利润而造成内耗. 供应链管理包括物流活动和制造活动，涉及从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程。此外，它还包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，如供应商，零售商，第三方物流等。 Ford新流程  什么是一个流程呢？ 案例：美容美发行业的标准流程 流程的组成要素和特点 什么是流程管理（BPM）呢？ 怎么理解“增值” ？ 什么是BPR? 传统的职能型的组织的利弊 为什么要实施BPR? BPR的原则 某公司信贷营业部进行BPR的案例 案例：柯达电子（上海）有限公司的重组 美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。 公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。 　 案例：柯达电子（上海）有限公司的重组　 公司产品的生产流程 案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）　 将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。　 产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 　 案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）　 再造流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，权力扩大，工作强度提高。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。 业务流程重组 要点是: 根本性的重新思考； 彻底的重新设计 ； 要求取得显著进展,显著的效益 核心问题是：要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”, 而是按过程进行重组 串行开发模式的重大缺陷 忽视了不相邻活动之间的交流和协调，形成以部门利益为重而不考虑全局最优化的“抛过墙式”工作环境； 各部门对产品开发整体过程缺乏综合考虑，造成局部最优而非全局最优； 上下游矛盾与冲突不能及时得到调解； 开发时间加长，成本提高。 随着现代制造业的发展，这种设计方式的弊端越来越多地暴露出来： 出于设计没考虑工艺，设计出的产品制造成本高，没有竞争力； 出于各环节串行，生产准备只能在设计完全结束后起动，延长了产品开发时间，丧失了占领市场的机会； 更为常见且很严重的情形是：一些设计要求在制造时很难实现甚至根本无法实现，由此导致的返工既浪费了人力，又延误了工期。 并行工程的概念的产生 1982年，美国国防高级研究项目局开始研究如何在产品设计过程中提高各活动之间的并行度的方法。 并行工程(Concurrent engineering：CE) 概念：对产品及其下游的生产支持过程进行并行一体化设计的系统方法。 并行工程的运行模式 并行工程的特点 并行性：产品设计与其后续相关过程在同一时间框架内并行处理； 约束性：在充分考虑产品设计约束的同时引入其后续相关过程约束； 协调性：对产品设计及其后续相关过程进行统一协调和管理； 一致性：产品设计过程中的所有重大决策都要建立在工作组成员意见一致的基础上； 计算机性：产品设计需要在计算机及其网络系统支持下实现集成和并行。 并行工程的实施效益 缩短产品投放市场的时间 降低成本 将错误限制在设计阶段 通过仿真和快速样件实现“一次达到目的” 设计时考虑了产品的后续过程，强调了产品的整体成本优化 提高质量 增强功能的适用性 波音公司在研制新机型波音777中采用并行工程, 比研制波音767 快一年半出图。 辛辛那提—密拉克隆机床公司采用并行工程生产新型数控机床, 成本下降了30 % , 周期从15 个月缩短至9 个月。 并行工程通过多学科团队、过程分析和改进、产品数据管理、协同工作环境、自动化的设计支持工具CAE/DFM及其信息集成等方法，来促进多学科、跨部门的信息共享和协作，使得在产品开发过程的早期，就尽可能的考虑下游的因素（可制造性、可维护性等），以减少工程更改，缩短开发周期，实现产品开发的一次成功和设计结果的优化。 小 结