研发项目的过程控制与管理课件.ppt

研发项目的过程控制与管理张永杰 课程目录 研发管理的业界最佳是什么？ 推荐读物 推荐读物：《培思的力量》 1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理 产品开发的理念 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证） 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动研发部？ 市场、研发、销售的关系 项目管理 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求 具体过程中将涉及以下3个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望） 项目管理的9大知识领域 5个过程组 产品开发任务书剖析 业界优秀公司的产品开发任务书 比较与下页的任务书的区别 某公司的产品开发任务书 项目名称： 项目经理： 部门： 课程目录 本单元学习目标 学习目标： 业界产品开发团队的几种构成模式 职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 核心项目小组的构成及各角色的职责 产品经理/项目经理的素质模型 推荐读物：《西点军校领导魂》 跨职能领域的产品团队（示例） 项目经理素质模型 某公司理想项目经理的衡量标准 什么是优秀的项目经理？ 面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力…… 弱者——一蹶不振 强者——再度奋起 不需他人判断，随时审视自己 课程目录 本单元学习目标 流程设计方法论Design Flow 详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡 产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动 掌握结构化流程的设计方法 结构化产品开发流程的设计和推行思路 技术评审的误区 技术评审会文化的转变 技术评审专家的作用 项目经理的是否需要参加评审会 PQA的作用 技术评审涉及的角色 项目经理（PM） 系统工程师（SE） 评审技术专家 质量保证人员（QA） 评审记录人 技术评审过程 技术评审三种结论 GO GO with risk Redirect 课程目录 本单元学习目标 四级计划体系和经验数据库 如何进行WBS工作任务的分解和网络图的绘制 如何制定分级分层的产品开发计划 四级计划体系 计划制订的原则 由上往下制订，由下往上修改 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划 计划在什么时机制定？ 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间点制定不同阶段和层次的计划。 进度管理的5大步骤 WBS和PBS相结合 活动的四种依赖关系 估计的概念 估计的层次 （产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计 （模块）项目级估计；活动级估计 估计的对象 规模、工作量、工期 规模、工作量、工期的关系 工作量 ＝ 规模/生产率 工期 ＝ 工作量/资源（人数） 规模、工作量估计常用方法 类比\比较法 专家法（Wideband Delphi） 三点法（Pert Sizing） 推测法 专家估计法角色定义 PM（准备、任命） 估计协调员（组织、协调、服务） 估计员（实际估计、4～5人、测试专家） 产品经理（批准） QA（引导、监督） 三点法（Pert Sizing） 业界估计经验 类比\比较是工期估计首要方法 专家法是第2通用方法 考虑偶发，增加10％－25％余量 持续使用1种适合方法，越用越准 最终形成公司的研发能力度量知识库 进度计划形式一：PERT图 进度计划形式二：甘特图 如何保证计划按时完成 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 拆分关键路径上的活动，实现并行 管道管理，项目优先级排序，确保重点 技术开发与产品开发有效分离 演示：WBS计划模板 WBS1/2级计划模板 WBS3/4级计划模板 课程目录 本单元学习目标 领悟研发项目控制的思想 掌握研发项目常用的控制手段 掌握研发风险管理 项目计划控制的必要性 分层实施、分层控制 产品经理如何监控整个项目 项目报告机制 项目质量报告 项目问题解决跟踪 质量控制工作跟踪（评审、测试问题等） 质量保证工作跟踪 工作的改进建议（项目级、组织级） 其他问题与风险 典型事件 项目状态报告 里程碑状态 活动状态、文档状态、风险跟踪 问题汇报、需要领导协助解决事务 通常为周报 自动预警系统 项目状态转移跟踪 项目例外管理 项目变更控制 项目会议 项目开工会 项目周例会 项目月度例会 项目阶段决策评审会 项目结束会议 项目审计 研发合同书 项目经验教训总结 项