运输企业管理5案例分析.ppt

案例分析---人力资源管理 花旗银行：人才在“九方格”间行走 花旗银行是首家在中国开业的美国银行， 目前中国员工达到500多名，分支机构遍及全 国沿海主要城市。对于花旗人力资源部来说，所有的人事政策、人才储备都要服务于公司的 整体经营战略。在花旗银行，近两年中国员工流失率一直在15％以下。而“十字路口”的 职业发展模型、见习管理制度、未来经理人项目、海外培训计划、岗位对调和干部速成制度等一系列“人才库盘点”制度为花旗的战略性人才储备、员工职业生涯发展规划以及经营战略实施提供了关键支持。 授人以鱼不如授人以渔 案例分析---人力资源管理 一。 从见习管理生到高管：走在职业发展每个“十字路口” 从见习管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、‘部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。 公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力，在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。 授人以鱼不如授人以渔 案例分析---人力资源管理 二。注重潜能，为鼓励员工，将业绩不良称为“贡献” “哪些员工的表现突出?哪些员工的表现欠佳?谁可以得到提高和成长?谁具有胜任更高职位的潜能?‘人才库盘点’就是要回答这些问题。” 花旗绩效评估的依据是九个关键要素，即对整体结果的贡献、对顾客服务的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等，全面考察员工工作表现。 绩效考核标准分为三个等级，分别为： “优秀”、 “达标”和“贡献者”。 于锦认为：“绩效是过去的表现，而‘潜能’的评估就是着眼于未来的发展，为公司的经营战略实施、员工的职业生涯规划提供科学支持。” 对于员工“潜能”的评估是花旗人力资源管理的特色之一。花旗的员工“潜能”考核也分作三个级别：“转变”、“成长”和“熟练”。 授人以鱼不如授人以渔 案例分析---人力资源管理 三。职业升迁：“我处在哪一格?” “九方格图”是花旗“人才库盘点”的精髓。它把员工分为九类。每个员工都在这“九 方格图”里对应一个特定的格子。在公司出现高级职位空缺的时候，管理者根据方格里对应的员工选择合适的任职对象。 授人以鱼不如授人以渔 授人以鱼不如授人以渔 朱明工作室 zhubob@21 第一章 运输企业管理概论 案 例 分 析 主讲：朱明 高级技师、经济师,工程师 高级技能专业教师 汽车维修工高级考评员 授人以鱼不如授人以渔 案例分析--运输企业管理概论 17 德国大众汽车公司的股份化改造 大众汽车公司是希特勒时代的产物，其总部设在德国中部的沃尔夫堡。第二次世界大战前夕，希特勒在“国家社会主义”的旗号下宣称：要让德国大众每人拥有一辆汽车，遂在1937年建立了大众汽车有限责任公司。然而，当时的大众公司并没有来得及为德国大众服务，成为希特勒政府“战时计划经济体制”中的一个附属单位，为战争生产各种军用车辆。 第二次世界大战结束后，1960年6月28日，联邦政府与下萨克森州政府在长期谈判的基础上宣布，大众公司从有限责任公司转变为股份有限公司。 授人以鱼不如授人以渔 案例分析 --德国大众汽车公司的股份化改造 大众公司从一个100％的国有企业转变为今天政府只拥有20％股份的股份制企业，大致经历了两个阶段： 1)1960年，大众公司首次出卖国有股，即从联邦与州政府各自拥有的50％的股份中，各自出让30％卖给私人。这样，大众公司的股权结构变为联邦与州政府各自拥有20％的股份，社会公众拥有60％的股份。具体做法是： ①进行资产评估，将大众公司自有资本划分为等额股份。 ②以固定价格直接向社会出售。 ③以浮动价格在股票交易所出让。 ④出让国有股的收益使用途径。 2)1986年，大众公司进一步股份化，联邦政府出卖了所拥有20％的股份。至此，大众公司最大的股东为下萨克森州政府，拥有20％的股份，其余的80％的股份为70万小股东所拥有。 授人以鱼不如授人以渔 案例分析 --德国大众汽车公司的股份化改造 自1960年大众公司实行股份制改造以采，其企业经营规模与市场竞争能力发生了巨大的变化。1960年股份化改造前，大众