绩效考核实施方案报告书.ppt

绩效考核实施方案 绩效设计方案的原则和思路 一、通过绩效管理实现 层级 绩效指标 绩效行为 高层 公司组织利润指标 　 设定目标规划 绩效改善建议或审查 绩效稽核和监督，绩效面谈辅导 中层 部门组织责任目标 制定实现目标的具体计划 分解责任目标到岗位 跟踪绩效过程，并及时改善 绩效面谈，并提出改善建议 基层　 岗位责任目标 按计划执行，及时反馈 提出问题并提出改善方法 自我管理，自我发展 操作层 班组绩效 严格按照操作手册执行 服从管理，并自我管理 二、绩效管理设计的原则 遵循从公司目标到部门目标再到岗位目标层层分解来设定指标； 各层级岗位的绩效工资提取系数与上一层级的考核结果有关，主要是为了体现团队价值和目标一致性。 指标提取和设计时，一方面关注岗位本身的关键职责，另一方面将内部客户关系体现出来。 指标权重以量化指标为主，定性指标为辅。可根据岗位实际情况来设计，如直接产出的部门80%-90%以定量指标为主，但间接辅助部门或职能部门，定量指标可以占60%-70%。 指标设计时同时要结合短期目标和长期目标； 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。 三、绩效考核的注意事项： 指标尽量量化，量化指标包括财务指标，效率指标，品质指标，安全指标，满意度指标等等。 定性指标不能准确量化的，可以采用分级行为描述法，判断绩效行为的级别，以确定绩效评价分数。 绩效行为描述法需统一标准，统一描述。保持公司价值观和认知度一致性。 绩效方案的内容 一、绩效考核目的 1.为了确保公司的战略目标顺利达成，通过绩效考核的手段激发员工的积极性和创造性，最终实现双赢的目的； 2. 通过绩效考核，使各级管理者明确了解下属的工作状况和绩效问题，找出解决方案，从而提高和改善本部门的工作效率和质量。 二、绩效考核的原则 公开的原则： 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的； 客观性原则： 考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； 反馈的原则： 考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释； 公私分明原则： 绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作； 时效性原则： 绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 结果导向性原则： 突出业绩，强调以绩效数据结果为依据，同时兼顾将能力，态度等表现行为给业绩带来的贡献。 三、绩效考核组织设立 绩效考核委员会组织： 主任：总裁 副主任：管理部经理 执行秘书：人力资源课长 成员：各部门经理 绩效考核委员会职责： 主任负责提出年度绩效考核总体要求； 副主任负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，以及组织安排各部门经理、课长为部门各岗位作绩效考核； 执行秘书负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案； 委员会成员负责对各部门的绩效考核结果进行评审和处理绩效考核的申诉。 四、考核对象和周期 考核对象类别 具体岗位 考核周期 直接一线操作员 挤压，氧化，喷砂，锯切包装，深加工的组长，操作工，行车工等一线直接操作人员 每月 生产辅助一线员工 质控部的QC,模具课的修模工，光模工，煮模工，氮化工、设备课的维修工，水处理课的水处理工，仓储的组长，搬运工，切料工，仓管员，发货员，时效员等辅助生产的一线辅助人员 每月 公司管理层 公司各部门课长及经理层 每季度 职能辅助部门 总办的秘书，软硬件工程师，专员；人力资源，行政，安全的专员，财务的会计，出纳，技术研发的研发人员，物控的物控员，采购员，生管计划员。品质的QE工程师，文员。 每季度 销售 销售人员，销售支持 每月 五、考评权责 考核评价权限及面谈者： 一级评价考核中暂时缺少直接主管的，由上一级代为考核。 对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 考核对象 一级评价打分 二级评价核准 面谈 一线操作人员/组长 直接主管 上一级主管（最高经理） 一级评价者 一般技术、行政人员 直接主管（课长起） 上一级主管（最高经理） 一级评价者 课长 经理 总经理 一级评价者 经理 总经理 总经理 一级评价者 六、目标设定 1.公司目标设定：根据公司战略规划和短期目标，设定公司级绩效目标，如利润率，现金流，销量，销售增长率等 2.分解部门目标：根据公司目标和