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* 【中国的O2O机会】O2O就是(1)帮助线上用户发现和推荐消费场所,(2)为线下服务业带来线上客流,(3)可以检测效果,最好可以线上支付。美国的O2O往往是帮助已上线的商家拉顾客,但是中国线下商家一般对互联网认知和接受程度较低,因此:1)抄袭美国模式较难成功,2)O2O机会大但是不好做。 * * * * 【何谓商业模式?】就是如何赚钱: ①谁付你钱—客户 ②给客户啥好处—价值 ③如何让客户掏钱—营销 ④你如何将价值送达客户—渠道 ⑤你如何做—主要任务 ⑥你缺少什么—资源 ⑦谁能帮助你—合作伙伴 ⑧你有多少种赚钱方式—产品线 ⑨你需要花费才能赚到钱—成本结构。 【个人商业模式的九大模块】①核心资源(我是谁,拥有啥);②关键业务(要做啥);③客户群体(我能帮助谁);④价值服务(我怎样帮助他人)⑤渠道通路(怎样宣传自己);⑥客户关系(怎样和对方打交道);⑦重要合作(谁可以帮我);⑧收入来源(我能得到啥);⑨成本结构(我要付出啥)。 * 老人干新活,新人干老活,绝不能新人干新活 当今企业之间的竞争,实际上是商业模式及流程能力之间的竞争。一方面,流程是实现商业模式的 核心载体,企业需要打造以客户为导向的端到端流程。另一方面,流程是企业管理体系的关键模块 ,随着企业的成长,需要不断提升流程成熟度,把例外变成例行、把经验教训总结到流程中去。 公司的三大流程是怎么配合的 比如A B C 三个岗位,配合完成一件事情。如果这个事情没有完成很好,那么是流程的问题还是人力资源的问题,还是绩效管理的问题呢?我觉得都有可能。比如说B这个人他总是吊儿郎当或者对他的培训不够,他不能很好的完成他的工作,这个是致使事情没有完成好,那么这个时候不是流程来解决的问题,首先是人力资源对B的培训和激励不够;那么如果A B C 都在努力开展工作,但是从A 传给B ,B传给C这个流转的工作方式有问题,大家很努力的做一件不正确的事情,可能A直接传给C是与时俱进的最有效率的工作方式,这个就是工作方式本身要改进。所以说流程的关注和其他的人力资源管理的关注,绩效管理的关注有所不同,他有自己的独特的不可替代的作用。所以说流程解决的不是哪个人的问题,而是整个工作流转,整个价值实现的机制的问题,华为就有这样一句话,说,流程是价值实现的机制。 * 生产计划编排的两种思路 传统的生产方式是采用推进式的生产计划,A车间B车间C车间D车间,每个车间都有生产计划,都按自己的计划生产,做出来的东西都入中间库里。传统的生产方式最大问题是实物流和信息流是分离的,这里就会出现每个车间都按生产计划做出东西,但下道工序要不要没人管了,只要做完后进中间库就行。即使我们的生产计划非常细致,可以精确到小时,但生产过程还是会出问题,如质量、断料、设备故障并不奇怪,一出现这样的情况,生产必将延迟,计划全乱。所以生产计划的编制只好所有的料都提前安排作,多做一点,早作一点,只要生产不断老板不骂就好。这样一来,。成品、半成品大量库存,需要占用大量的场地派专人去管理。同时中间库存一多,制造周期也就随之加长,市场反应速度就减慢了,计划也就长了,最终恶性循环。 我们能不能不 采用这样的生产方式?拉动式生产计划随之诞生,只制订主生产计划,制造过程中采用看板,看后家要不要,后工序就是前工序的客户。实物流和信息流就在同一条直线上了,采取反向倒退生产计划。生产计划者不在制订每一个工序的计划,只负责制订主计划。工序生产计划全靠工人写看板,看板有到货和时间信息,写看板到权限下放,车间主任负责公式的推导和培训。这样减少了中间层,管理扁平化。所以看板的好处就出来了,各个工序只生产后道工序需要到产品,避免生产不必要的产品。你就是提前作出来,下道工序也不要,没地放。而拉动式是一看后了,马上做,做好给后工序,后面不需要就不做。每道工序生产全都是急需的,不急需的不做,避免和减少中间库存量,这就是精益生产方式。 我们现在生怕漏掉一个概念,从而错过一个机会,从而错过一个时代。最近有一个词特别热——互联网+ 【关于老客户的4个数据】1.争取一个新客户的成本是维护一个老客户成本的5倍;2.客户流失率降低5%,其利润就能增加25%~85%;3.一个满意的客户会带来8笔潜在的生意,一个不满意的客户则可能影响25个人的购买意愿;4.如果忽略对老客户的关注,大多数企业会在5年内流失一半的顾客。 * 互联网公司都有个烧钱的周期 ,传统行业是现金流,一点挣一点挣别亏,然后一点点战领市场份额。互联网得把钱突击花掉,把市场铺大,然后在疯狂赚钱 互联网是后置收费,先行收费一定会被后置收费取代 * ? 它可以帮助你看到不仅仅生产的单个制造过程,如装配、焊接等,而是整个系统的流动; 它可以帮助发现更多的浪费,价值流分析图帮助你发现系统或流程中浪费的根源;

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