高效执行三项核心准则.pptVIP

管理培训系列 莱钢党校/培训中心 2012-05-21 高效执行的三项基本准则 我们在管理的过程中，始终有一些问题：比如说我们按照总体战略的要求，做了很好的计划，也配备了我们认为很能干的人，同时也做了很精致的考评机制，也做了预算，总认为这样就可以得到一个我们预期的结果。但是，我们发现实践中行不通。即使有了人、有了钱，有了很好的计划…并不完全能够产生出我们所认为的结果。 计划 结果 执 行 滴水不漏 最基本的原则需要坚持 高层管理者 ----钉子一样的追究跟进 中层执行者 ----猎豹一样的绩效导向管理 一线执行者 ----蜜蜂般流程作业 最高管理者的双重身分、三项职能： 高层管理者 事务与细节 制度与措施 分析与决断 执行指向 决策指向 做决策 定制度 推执行 监督与考核 高层管理者 ----钉子一样的追究跟进 韦尔奇的“深潜”行动： 杰克·韦尔奇说：如果这个行动是需要我 格外关注时，我就要深度潜水，甚至很细节的 东西我都要关注。这种关注不是说我要去指挥你们什么，我可以帮助你们出主意，提出我的意见，因为我有经验，我们一起来把这个事情做好。 伊梅尔特 。收购的NBC 美国广播公司 商务中心苏 CNN 货币支线 多布斯 大企业教我们盯住执行过程 高层管理者 ----钉子一样的追究跟进 丰田喜一郎的现场决策 丰田模式里有一个说法，叫现场现地，这是丰田模式的核心。作为一个部门的最高领导者，你的决策要现场现地，不要关起门来做决策。 美国丰田为了研究美国人喜欢什么样的汽车，最高领导者做了一个令人非常震惊的动作，走遍了美国的每一个州。 丰田喜一郎的五个为什么 管理水平指什么？ 大企业教我们盯住执行过程 高层管理者 ----钉子一样的追究跟进 “管理其实很简单”---把问题搞明白 为什么学了很多理论还是把问题搞不明白？ 台塑集团主席的“魔鬼盛宴” 不敢问看似简单 愚蠢的问题 台湾首富先生的“愚人问法” 愿盯、敢盯、会盯 管理学问最核心的问题就是 台湾的管理模式亮点把问题搞清楚 王永庆不问你宏而观之的问题 高层管理者 ----钉子一样的追究跟进 柳传志的外号：婆婆嘴 1996年联想公司遇到问题时，李勤指着杨元庆和郭为的鼻子说：如果这次你们要是做败了，让我下台之前我首先把你们收拾掉。 李勤的“执行垫背论” 有什么方法让人做到底？首先我们要定一个目标 愿盯、敢盯、会盯 高层管理者 ----钉子一样的追究跟进 案例： 国美电器的软激励（2010 1000亿） 案例： 巴顿的动员词 目标激励 目标具有刺激性（你完成目标的时候，你会获得什么？硬指标配套的软激励） 追究跟进有效果的两个基本条件 高层管理者 ----钉子一样的追究跟进 合适的执行者 柳传志谈执行力： 积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。（谁来执行是关键） 罗贯中笔下的“马谡”？ 还是当代的杨元庆？ 追究跟进有效果的两个基本条件 高层管理者 ----钉子一样的追究跟进 一般情况下，执行不足并不全是执行人的能力不足，往往是高层对执行的关注程度不够以及对于执行的跟进强度和频度不够。对于最高管理者和领导者最大误解是：只负责宏观或者进行决策安排，忽视推动执行。作为最高管理者，你既是一个决策者，又是一个最高执行者，甚至可以说你是执行第一人。 小结： 第二个准则？ 中层就是执行过程的腰，谈到中层很多人并没有层的概念，部门的概念 困惑 中层执行者 ----猎豹一样的绩效导向管理 猎豹跟别的动物不一样属于典型的“一根筋”，它不机会主义，不管旁边出现什么情况，一直盯着自己的目标把它达到为止。 对于中层，要的是绩效，而不仅仅是完成岗位职责 猎豹：“一根筋” 困惑一：执行力不够是因为中层的岗位职责不清，于是开始搞岗位说明书，但怎么也搞不清。 困惑二：岗位职责终于搞清楚了，结果各扫门前雪，形不成一个合力。 困惑三：张三老说你给我的岗位职责不清楚，所以我做不好搞清楚我就能做好了。但明天换李四，还是这个岗位职责做的就非常优秀。 具体执行过程中存在的困惑 中层执行者 ----猎豹一样的绩效导向管理 困惑一、二、三给我们的启示： ？ 执行力不够是岗位职责的问题吗 问题的焦点不应该仅仅放在岗位职责上，是不是我们还有新的思维方式？中层不仅是承上启下，而是要创造绩效。你要充分认识到你的角色—中层是产生绩效的。 具体执行过程中存在的困惑 团长营长 攻下来 绩效 中层执行者 ----猎豹一样的绩效导向管理 案例一：方太厨具的公司至上、绩效为先 案例二：微软“野蛮军团”的绩效排名 中层要明白