人力资源规划与配套体系学习课件.ppt

需求预测方法一：趋势分析 根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人员需求。 * 需求预测方法二：比率分析 比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如教师和学生的比率。 像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了。 * 需求预测方法三：趋势图（回归分析） 回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归。 * 需求预测方法四：主管判断法 判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。 自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门和基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更确切的未来需求预测。 德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行的、一致的预测为止。 * 人力资源需求预测的关键影响因素 雇员需求的预测非常依赖于对未来产品需要的性质的假设，这决定着所需要的员工的数量和类型。这一任务不是以人力资源专业人员为中心的，而可能更多地需要经营设计人员、财务和营销经理们参与其中。 一些部门的预测可能比另一些部门容易。例如，依靠过去的计划，可以对保健、中学教育、食品未来五年的需求做出总体的预测，从而可以预测未来的劳动力需求。然而，要预测到某个具体医院、学校或者超市的病人、学龄儿童、购物者的数量就困难的多，因为这类消费者属流动型的，一般具有相当大的选择性。在高度竞争的国际市场上经营的公司更难做出人员计划。 * 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效目标结合 职位的胜任能力 行为评估面试 组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段 通用胜任力模型 全员核心胜任力模型 专业技术胜任力 模型 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规划时须建立胜任能力模型作为支撑 * 能力素质模型与岗位描述的区别 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等 能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级 * 胜任能力一般分为三类，操作时按照公司各岗位序列的不同进行分析和评价 全员核心胜任能力 岗位序列通用胜任能力 岗位序列专业技术胜任能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。 在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。 是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。 * 能力素质建立举例：专业能力的详细设计步骤 专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为： 1. 考虑履行这些职能所需承担的主要职责 2. 每项职责涵盖的主要工作内容 3. 每项主要工作内容中体现的具体行为 4. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述 职能 主要职责 主要工作内容 具体行为 汇总形成相关的能力素质 * 能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用 理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点 针对上述细化重点，分层级 依据岗位层级，匹配专业能力素质的等级 第一步 第二步 第三步 第四步 依据岗位职责的大类/细化重点，寻找专业能力素质 * 人力资源规划操作基础数据清单 《企业竞