腾讯HR3大卓越实践.PDF

腾讯HR 的3 大卓越实践 腾讯的成功，很大程度上与其独特的人才培养有关。观察腾讯的人才管理策略，虽然不玩惊天 动地之举，却一直在审慎中谋求创新。那么，腾讯是如何进行人才上的卓越实践呢？ 【关键词】 互联网行业 员工培训 员工测评 从最高层向下辅导 马化腾直言：“我面临的最大挑战就是人才奇缺，这让人 很头痛，我们一直很欢迎优秀的人才加入我们，大家一起闯 一番事业。”为解决人才匮乏的问题，腾讯近年来已不断引入 职业经理人，这些高级人才与腾讯形成互补，弥补腾讯的短 板。腾讯人力资源部助理总经理陈双华在接受《经理人》采 访时表示，马化腾作为人才管理工作的最高 BOSS ，一直在 思考腾讯要如何帮助高级人才持续成长。 从 2005 年起，腾讯就开始有意识地寻找职业经理人与 马化腾等创始人“双打”。擅长产品技术的马化腾，匹配擅长企业运营的总裁刘炽平，成为腾讯最为成功的工作搭 档。马化腾认为，高层职业经理人可以解决公司在管理上的专业性，但是“公司的„老人‟身上有职业经理人没有 的优点”，如他本人在把握用户需求等技术层面可以做得好，这些优点“放弃是很浪费的”。 面对高级人才，传统的培训方式已不再适用，刻意标新立异又不是腾讯的风格，于是一个酝酿已久的概念 —“辅导年”被提了出来，得到马化腾的认同。 所谓辅导年，要求各层级的领导，运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供 教练服务。先从马化腾等最高层领导开始，在总办的核心团队中推行。由于效果良好，这两年从高层、中层逐层 往下普及开来。人力资源部为此设计了高层论坛，并定制了辅导课，在内部网上开设了辅导专区。这些工具方法， 让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导。“腾讯有没有重视辅导年，就看老板重不重视，那就看Pony （马 化腾）有没有对其他人进行辅导。”陈双华说。 马化腾如何辅导下属？正如他经常被赋予的“最高产品经理”角色，与马化腾进行关于产品的交流是最有价值 的。 由公司最高领导马化腾开始，对下属的实际工作进行悉心辅导，腾讯落实辅导年的重视程度和执行力可见一 斑。腾讯推行“辅导年”项目，并没有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不仅为公司储备了领导人才，同时 促进腾讯企业文化的发展—领导者应该对员工的发展负责。腾讯近些年的成功，一部分原因正是得益于腾讯自上 而下强有力地执行辅导年项目，以及不断强调领导者为团队培养与发展人才的企业文化。 测评工具最简化 如同做微信的用户体验，腾讯对高级人才的能力评估，执行使用最简单有效工具的思路，雷达图因此被用于 综合能力的考评。“坦率来说，腾讯不是一个追求标新立异的公司。人力资源方面，腾讯的优势在于，我们持续 稳定地执行我们认可的考评思路。每年进行机制优化后，我们会运用一些基本的比较简单科学的工具，来使项目 做得越来越好。”陈双华表示。 雷达图法是日本企业界对综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的财务 比率综合图状似雷达，故得此名。雷达图由于其强大的多维度综合分析能力，在产品竞争力分析等领域得到广泛 应用。而在人力资源领域，近年来一些有创造力的大企业使用雷达图作为员工综合能力评估的工具。 腾讯对高级人才综合能力的全面评估，仅一张雷达图即可呈现。比如，腾讯对高级人才有七个维度的纵向评 估，分别是正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验；同时有 4 个维度的横向评估，分别是管理自己、管理工作、管理团队、管理战略/变革。腾讯每年一度的360 度能力评估， 邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者，从以上维度对被考评者进行360 度的全方位评估。最终 将横向4 大维度、纵向7 大维度的评估结果，连接起来形成考评结果雷达图。 陈双华介绍：“比如说，对于进