项目管理与项目化运作.ppt

* 冲突管理 强制 Win-lose 解决问题 Win-win 撤退 Lose-leave 调和 （求同存异） Yield-lose 妥协 （各让一步） 面向解决问题 面向人际关系 * 内容安排 第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰 如何验收成果 总结经验教训 表彰团队成员 * 验收成果 成功地结束来自于开始 找到验收的准则（范围说明书、计划） 找出项目成功地标准（范围说明书） 定义验收的流程步骤 分析项目干系人需求 私下沟通是成功验收的必要前提 移交成果，完成所有手续 明确后续服务 定义后期服务内容、期限 寻找新合作机会 * 总结经验教训 学习的最佳方式 Learning By Doing 做中学 直接经验与间接经验 项目文档分类 项目档案 项目模板 项目风险数据库 项目记录 总结方式 个人备忘录 团队会议 干系人发言 * 没有失败，只有暂时没有成功 在这个项目里面 你做对了什么事情 你做错了什么事情 下一步该如何做 谢谢大家！ 感谢您的观看！ * 客户满意，如何让客户满意？-做好需求分析，书面存档；如何获得干系人支持？定期汇报。 目标化管理，按项目管理 * 项目阶段有几个？ 可交付成果特点，何时产生？ 项目阶段定义什么内容？ 项目阶段开始结束要做什么？ 可以包括启动下一个阶段，包括的情况如快速跟进时，也可以不包括。 阶段和管理过程组有何关系？ * 过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。 监控是对所有过程的监控。 * 解决问题的基本步骤： 1、了解或确认情况，以事实为依据。 2、定义问题 3、找出可选方案 4、分析决策 * 首先列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。 其次对所有干系人的利益关切点进行分析，以提取最大公约数的方法求同存异。 归纳干系人的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出干系人的利益分歧点，进行沟通协调。 目标确定之后，须对不同干系人的合力和分力进行力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场重心向目标方向偏移。图-2.23就是正负力场分析图，通过图解可以看出积极因素与消极因素之间的力量对比。 不同干系人对项目的影响力是不同的，需要对主要干系人的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精力花在20%的主要干系人身上。 感兴趣的读者，不妨用上一节学过的优化矩阵工具，为你的项目的干系人的重要性作一个排序。 * 为什么很多项目没有定义目标呢？一个原因是所有决策者都想当然知道自己在干什么，认为没有必要讨论；另一个原因是他们对自己干的事情认识不一，且沟通不畅无法达成统一。因此为定义目标而进行充分的沟通讨论是十分必要的，至少在以下两个问题上必须要有明确的答案：一是项目需要达成什么结果？二是衡量项目成功的尺度是什么？尤其是第二点，经常被人所忽略。 * 人人头上有指标，千斤重担众人挑 * 加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺 先确定项目的时间、成本、质量标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断地增加工作内容。假设一个100平方米的家庭装修项目，预算成本为5万，施工期限为20天，质量标准为简装修，三个约束确定之后，就开始逐步列出需要做的工作。 一般而言，加法，先易后难，开始往往对一些必要的工作不能完全考虑到，到后期逐步膨胀，造成其他三个边界全面瘫痪，导致项目失败，我国的胡子工程就是如此。 * 在追求理想的过程中忍痛割爱 减法模式先难后易，事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。要求技巧要高 先不管约束条件，而是根据项目的目标使命将所有必要的工作穷尽列出，然后再逐一加入三条约束边界，将那些超出约束边界的工作任务逐步裁掉。例如上述家庭装修的例子，先将所有能够想到的必要工作内容列出清单，然后设定质量标准，将超出达标能力的工作内容砍掉；接着限定工期约束，将不可能如期完成的工作量砍掉，再考虑成本约束，将超出预算的工作负荷砍掉，最后剩下所有工作内容的总和构成了项目的范围。 减法模式先难后易，事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。不过，在砍工作内容的时候特别需要注意兼顾三条约束边界的互动关系。一般是先确定刚性约束边界，然后根据轻重缓急调整剩下的两条边界，其具体操作比较耗时费力，并需要较高的技巧。 * 第一象限属于价值高但是很难得到的稀缺人才，他们掌握着组织关键技术，与重要客户有特殊关系，或者具有特殊的公众形象等，他们的贡献能够决定组织的命运和项目的成败。这种人属于组织的核心人才，应该从内部筛选，锁定重用。需要用高薪甚至股权把他们与组织绑在一起，尽最大可能防止他们的流失。 第二象限属于价值高但是比较容易获得的通才