2009年内部品牌推广进程汇报会.ppt

2009年年终内部品牌推广进程汇报会 实践案例 实践案例1：CA 住宅 8号地块CA现场管理 8号地块CA房型菜单 实践案例2：销售独家代理 瑞虹新城的独家代理-案例分享 目的： 节省人力资源投入 整合外部客户资源 引入外部媒体资源 开拓多种销售渠道 易居操盘回顾 销售成果 开盘当月去化 212套，占85.48% 销售面积26375.83平米，占83.88% 销售金额逾RMB7.23亿 平均售价：RMB 27442/平米 案场秩序井然，获得区房地局的首肯！ THANKS! 2009年1月 * * * 部门：瑞虹新城项目 主题－100%优质服务 ?充分利用ePMS，wms系统，争取做到无纸化管理; ?充分利用现有管理流程和资源配置，在不增加成本的基础上作好定制住宅的初步实施； ?在保持现有员工数量的情况下，做好四、八号地块同步管理的人员统筹协调; 落实方案 创意性地 有效利用现有资源 服务需求 执行情况 →ePMS已全面应用于Lot8和Lot4,WMS系统也已应用于Lot8的验收,提高了工作效率； →协同其他部门制定并完善了CA施工和销售流程,取得了良好的销售成果和社会反响; →通过人员的有效配置,实现了Lot8的按期竣工及Lot4的按期开工. 工程部 ?依照公司施工计划要求，确保八号地块09年底竣工备案，并配合销售计划做好样板房和售楼处的施工安排，同时积极跟进四号地块的前期准备及施工开展； ?优化四号地块施工图设计、交付标准设计； ?完善分户验收方案及流程，强化全过程监管； ?完善工程技术专题方案（如：跃层电梯、同层排水等）； ?八号地块单元缺陷率争取低于3.0，单元零缺陷率争取超过10%. 落实方案 做好产品 提高服务质量 服务需求 执行情况 →Lot8于7月底配合市场部实现销售计划,并于12月提前竣工备案;同时Lot4于7月进场开工； →与各部门协调确定了Lot4的交付标准和产品功能提升标准; →Lot8全面实施分户验收,成为虹口区按照国家标准分户验收的第一个在建项目; →落实了跃层电梯/同层排水等新技术方案,并在Lot8取得了较好的应用; →Lot8通过自检和后期验收,总体质量在可控范围之内,为后期达到设定目标奠定基础. 工程部（续） ?建立中介营销网络，进一步开拓客户资源； ?整合多个住宅项目的需求，与合作机构洽谈整体合作计划，争取更优惠的合作方案； ?以更精准和创意的小众渠道传播代替传统的大众硬广传播，拓展业务关系网络和营销渠道； ?更深入挖掘内部资源，结合灵活的方式促进销售； ?深入参与住宅项目的前期规划设计，及时将市场信息及客户反馈提供予相关部门； 落实方案 有效利用资源 做好产品 提高服务 服务需求 执行情况 →引入独家代理方式进行销售，减少我司人力配备，拓展外部客户渠道； →与易居中国等大型房地产服务机构建立联系，获取及时准确的市场信息及案例，作为项目的参考; →针对项目的特性，成功举办多次有效的专场讲座/CA推广，为项目销售造势; →累计完成17位员工的认购，并通过员工的口碑营销方式引入意向客户; →提供市场热销产品的信息，并组织落实不定期项目考察，以期提升自身产品的设计、质量、装修标准; 市场部 ?针对住宅项目，利用之前已经积累的经验和资源，为今后的住宅设计可重复使用订立基础； ?针对项目审批过程中经常出现的为配合项目设计及政府审批要求而需要的专项技术咨询服务，设计简化的审批表； ?配合瑞虹定制户型小组制定的执行计划，在瑞虹新城8号地块实施“定制户型”第一期的计划； ?配合总PPD完成了各设计阶段图纸审核清单，保证设计图纸质量。 落实方案 有效利用资源 做好产品 提高服务 服务需求 执行情况 →完成了瑞虹新城已建和在建项目的信息收集，配合总部PPD完成了《住宅平面及户型手册》； →完成了《专项技术顾问服务及收费审批》表格，并提请放入新版ISO流程中; →已配合工程部、市务部完成了相关工作; →已完成了相关的审核清单，目前已发给相关设计管理人员，作为今后图纸审核的工具. 设计部 ?部门流程标准化及标准合约文件的执行； ?进行总包、精装修及机电战略合作伙伴的选择； ?设计前期提供项目估算，在整个成本控制阶段推行价值工程管理； 落实方案 有效利用资源 做好产品 提高服务 服务需求 执行情况 →已于4号地块及8号地块采用必威体育精装版版本的标准合约文件(包括合同条件及基本措施条款)； →于8号地块及CA住宅中的材料采购采用公司的合作伙伴达致减低成本及缩减招标时间; →在设计前期采用价值工程的方法达致成本适当地运用 (例如4号地块的凸窗与平窗的比例优化）; 工料测量部 ?严格控制成本，