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* * * * * * * * * * This is my conceptual model. I think it is worth understanding. Quality is one of the main components of the PM Model. BUT note the trade-offs !!!!!!!!! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 52 * * 53 Add a clipart Project Management 几个概念 ES：Early Start （最早开始时间） EF：Early Finish （最早结束时间） FP （Forward Pass：前推法） LS：Late Start （最晚开始时间） LF：Late Finish （最晚结束时间） BP （Backward Pass：倒推法） Project Management 正推法图示 最早 开始 (ES) 最晚 开始 (LS) 最晚 结束 (LF) 最早 结束 (EF) Project Management 正推法 Task F Duration = 5 Task B Duration = 3 Task C Duration = 2 Task E Duration = 3 Task G Duration = 3 Task H Duration = 6 Task I Duration = 3 3 Task A Duration = 3 Task D Duration = 4 1 1 Start Finish Project Management 后推法 最早 开始 (ES) 最晚 开始(LS) 最晚 结束 (LF) 最早 结束 (EF) * 类比估算法(Analogous estimating) 自上而下估算法 通常在项目早期进行 采用以前项目的类似成本数据 比其他技术花费少，准确度低 自下而上估算法(Bottom-up estimating) 比其他技术精确 团队参与 基于对项目的仔细分析 提供控制和监督的基准 成本估算 * 成本预算过程 将成本估计分摊到WBS的各个工作包 为每个工作包建立一个预算：自上而下或自下而上 所有工作包的预算加总不能超过总预算成本 将每个工作包的预算分配到其工期中 得出整个项目的每期预算成本及累计预算成本 * 有效成本控制 发现成本差异和无效率就积极地着手解决它，尽可能减少对范围和进度的冲击 即使项目有正的成本差异，也要集中全力予以保持 对有效成本控制的误解： 不管出现什么情况都要符合原定的所有基准计划。 Project Management 通过组织人员,监控结果,保证最终目标的逐步达成 单元四：执行与监控过程 Project Management 工作包的执行 工作包只能由PM发布 PM决定内部还是外部实现 委派任务必须对可度量的目标达成共识 周期性地与工作包负责人进行沟通以监控 至少在开始、中间、结束时要进行 之间检查结果；要求提供报告；一起估算剩余工作量 与计划进行对比 PM决定工作包的结束，并给予反馈 Project Management 范围确认 范围确认 取得项目干系人对项目范围的正式认可 需要审查可交付成果以及工作结果以保证它们被正确的和令人满意的得到完成。(与质量控制过程平行) 在终止的情况下，范围核实过程应当对完工阶段和程度建立存档。 范围核实注重正式认可，而质量控制注重可接受性以及工作成果的正确性。 有必要进行这个变更吗？ 这个变更会产生什么影响? 成本 质量 进度计划 范围 进行这个变更理由充分吗? 项目团队有权决定这个变更吗? 谁有权决定这个变更? 变更控制问题 Project Management Project Management 变更处理流程示例 准备或接收变更申请 评估变更申请（质量、时间、成本，人力资源等） CCB裁决 范围调整 及相关调整 范围变更 通知 结束 批准 否决 申请 修改 开始 Project Management 经理 工程平台 工程师 系统工程师 财务经理 高层管理者 团队界面 管理界面 Customer 顾客界面 项目经理 项目经理的责任 Project Management 干系人（Stakeholder） 主要干系人 团队主管 客户 执行组织 具体实施者及相关人 发起人、出资方 需要 了解和识别各干系人的需求、期望、作用 干系人管理 Project Management 干系人管理 四个基本步