平衡计分卡分解实施步骤(精).pptVIP

部门平衡计分卡的分解步骤 内部客户的期望（其他部门） 为实现公司的平衡计分卡，从其他部门的期望和需求出发设定目标 公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡分流出来的部门指标 部门目标 为实现平衡计分卡设定部门目标 共享目标 贡献目标 共享目标 贡献目标 跨部门目标 独有目标 财务 客户 内部 学习 与成长 提高人力资源效率 控制人力资源成本 加强客户经理的能力 提高HR服务的员工满意度 提高人力资源管理的效率 绩效管理与激励 优化人才配置 建立有效的培训机制 打造高效的人力资源管理团队 提升专业素质 不断提升组织协同作业的能力 岗位优化 建立有效的人力资源管理流程 引进有效的培训课程 提供高质量的员工培训 建立富有竞争力的薪酬和激励机制 吸引和留驻核心员工 部门平衡计分卡的战略图实例 招聘渠道多样化 组织架构的优化 导入平衡计分卡 建立高素质的培训团队 部门平衡计分卡的战略图实例 战略目标 战略衡量指标 财务 提高人力资源收益率 控制人力资源成本 人均产出 人均薪酬比率 客户 吸引和留驻核心员工 提高客户经理的素质 核心员工流失率 客户经理素质达标率 内部流程 高效的人力资源管理流程 多渠道的招聘管理 建立更富竞争力的员工激励和薪酬机制 人力资源管理流程满意度 人才招聘合格率 员工激励和薪酬机制满意度（或行动方案完成） 学习与成长 提升专业能力和水平 打造高效的人力资源管理团队 专业测试通过率，或行动方案完成情况 内部客户评价通过率 自下而上的执行 公司平衡计分卡 部门平衡计分卡 个人平衡计分卡 横向保持与其他部门或个人的沟通协同 平衡计分卡的纵横分解 ——化虚为实的过程 纵向是将战略化虚为实的过程！ 个人平衡计分卡的分解步骤 计分卡中个人要负责的过程和步骤 个人要负责的一个或几个流程及目标 部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来的个人目标 工作职责 个人平衡计分卡的实例 角度 目标 衡量指标 目标值 行动方案 财务 实现业绩最大化 销售额 X/Y/Z 季度销售计划 客户 建立良好的客户关系 客户满意度 X/Y/Z 客户维护计划 内部流程 老客户的挖掘 老顾客季度消费 X/Y/Z 季度销售计划 新客户开发计划 新顾客季度消费 X/Y/Z 客户维护计划 售后服务改进 行动方案完成情况 售后服务改进计划 学习与成长 个人产品知识加强 产品知识考试合格率 X/Y/Z 个人营销能力提升 行动计划完成 营销能力提升计划 销售代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护。 衡量指标的设计要求 1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 衡量指标的筛选标准 1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情况。 2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。 3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定期收集更新。 4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合理。 5、是否能够体现岗位职责。 平衡计分卡的实施? 哪类企业可以实施平衡计分卡？ A、战略成熟的企业； B、有自己的战略，但无法清晰描述的企业； C、没有战略的企业。 平衡计分卡的实施流程? 战略管理机构的建立 建立战略管理办公室 战略工作组群 （人力资本准备度） 知识 技能 理念 战略管理办公室主要职责： 战略制定： 1、组织诊断和分析； 2、组织各类战略管理会议； 3、协助 高管制定战略规划。 战略执行： 1、制定、更新公司和指定层级的战略地图； 2、向员工传达清晰的战略； 3、跟进战略举措和行动方案的管理； 4、对执行过程中的员工个人目标进行审查。 战略评价：