卓越绩效自评报告—资源.doc

4.4.1 为实现公司的发展战略目标，基于****的 “人本理念”，公司建立了由职位分析评价体系、薪酬激励体系、绩效评价体系、培训开发体系、素质能力识别体系等5大体系构成的人力资源开发与管理系统（见图4.4.1-1） 图4.4.1-1 基于公司发展战略的人力资源规划 基于公司发展战略的人力资源规划 提供分配方式调资涨薪依据 提供分配方式 调资涨薪依据 确定能力要求，提供招聘依据职位分析评价体系确定岗位标准 确定能力要求，提供招聘依据 职位分析评价体系 确定岗位标准 提供招聘依据 素质能力识别体系招聘管理 素质能力识别体系 招聘管理 提供培训依据 提供培训依据 培训管理 培训管理 确定培训、培养方式方法 确定培训、培养方式方法 绩效评价体系退 出提供考核依据提供调配、晋升依据 调配、晋升管理提供发展通道绩效管理培训开发体系薪酬激励体系提供分配依据薪酬制度薪酬体系 绩效评价体系 退 出 提供考核依据 提供调配、晋升依据 调配、晋升管理 提供发展通道 绩效管理 培训开发体系 薪酬激励体系 提供分配依据 薪酬制度 薪酬体系 PAGE PAGE 36 工作系统 a 工作的组织与管理 （１）责任链机制，扁平化组织 公司构建了扁平化的组织结构，合理减少管理层次，缩短纵向沟通距离，提高工作效率。在横向，公司设立了责任链机制即每个岗位要承担本职工作100%的责任，又要承担上游岗位工作30%的责任，岗位责任环环相扣，促进上下工序员工之间的沟通与合作，最大限度提高组织的运作效率。 对职位设置与管理，公司坚持科学的“以事定岗，以岗定人”的原则，实行动态职务分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。目前已建立《高级管理职员职责》、《部门职能》、《员工岗位工作说明书》三个层次的职能职责体系，明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织关系，促进组织的授权。 为营造全员参与管理的组织文化氛围，调动员工的主动性和积极性，公司开展了跨部门灵活多样的组织活动如开展“五赛五比”创建先进模范、卓越班组管理、QC小组、TPM、合理化建议、小改小革等活动。涌现一批全国性班组或小组如“全国百佳班组”、 “全国青年文明号班组” ，“国家级优秀QC小组”等。 （２）多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有****特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 ① 公司总经理班子巡视制：对各单位每月进行一次巡视，认真听取各单位在工作中存在的难点、疑点问题及建议，经班子评审后，在规定时间内提出解决措施，提高公司管理效率。 ② 目视看板：在车间设立目视看板，员工只要在看板上写下合理的建议，管理人员必须限时收集、分析、改进并答复。如2003年一发厂总装工段通过目视看板，收集改善工作环境合理化建议20多条，经实施后，工作环境有了根本的改善，由此获“全国青年文明号班组”荣誉。中央电视台对目视看板作了专栏节目报道。 ③ 绩效面谈：上级对下级下达工作任务时，通过与员工面谈，听取员工的合理建议，共同制订下级的绩效目标、任务与计划。实施过程中，上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通，了解工作进度，听取下属意见，提供支持；工作结束，对绩效验收，与下属面谈沟通，提出持续改进措施和方向。 ④ 职代会：每年职代会，公司高层领导通过《职代会提案表》，收集、汇总员工各种提案，用于公司相关管理工作的完善，对重大的合理建议，公司高层领导必须在会上答复解决方案并承诺限期解决。如2003年职代会职工提出住房紧张的提案，公司做出每年建设11栋住宅楼的决议并且如期实施。 除此外，公司还有很多其它听取和采纳员工建议的渠道，见表 -1。 表 -1 其它听取和采纳员工建议的渠道 分类 对象 渠道 责任单位 频次 内 部 系 统 内部员工 满意度调查 企划部 每年一次 工作例会 各单位 每月或每季度一次 总经理信箱 全体员工 随时 合理化建议 全体员工 随时 讨论园地 全体员工 随时 集体合同检查 工会 每半年一次 外 部 系 统 供应商 走访供应商和高层领导互访 总经理班子 一年二次以上 YC商务配套会议 供应部 一年一度 对供应商技术指导和咨询 供应部 不定期 顾客 见4.3“顾客与市场”章节 　（3）沟通与知识、技能共享形式 利用IBM企业信息与协同系统，建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台，见表-2。 表 -2 沟通与知识、技能共享一览 分类 沟通与共享形式 共享内容 部门之间 IBM企业信息与协同系统信息平台，各子信息系统，电子书架，建设者报，干部论坛杂志，市场信息简报汇编，跨部门工作会议 内部工作，