行动学习基本理论.pptVIP

重视学习 时代、形势与任务要求我们加快学习 挑战越来越大、问题越来越多、任务越来越重 观点1：学习的速度必须大于或等于变化的速度 LC=D (Learning, Change,Development) LC=D (Learning, Change, Death) 观点2：学习力必须大于或等于竞争对手 唯一持久的竞争优势，是具有比竞争对手学得更快的能力 学习力是个人与组织是否优秀的决定性因素 当前学习中存在的问题 形式主义 针对性不够 实效性不强 学习动力不足 工学矛盾突出 什么是学习 “左耳进、右耳出”不是学习 光是吸收知识、资讯并不是有效学习 学习是人身上发生的相对持久的变化。这种变化不是遗传所赋予的，而是与环境发生作用后在观念、动机、个性、思路上的主动改变，并最终体现在行为上。 学习是变化和升级的过程 对于个体 从不懂到懂 从不会说到会说 从会说到偶尔会做 从偶尔会做到持续会做 从持续会做到熟练做 从熟练做到会改进创新 从部分创新到系统革新 如何衡量学习？ 过去一年，我们学得怎样？ 做相同工作是否明显得心应手？ 是否不再犯相同的错误？ 是否能做以前不够自信而不敢做的事情？ 在工作中运用了多少新思路、新方法？ 相同的付出是否产生更好的效果？ 是否能够掌控更复杂的局面？ 对事物是否有了更深刻、更系统的认识？ 如何学习更有效？ 如何学习更有效？ 如何学习更有效？ 事后回顾法－美国军队的行动学习(After Action Review，AAR) 在一次重要活动或者事件之后，所有参加者迅速聚集到一起，回顾他们的任务，评估成功与失败，寻求下次做得更好的方法。 我们本打算做什么？ 实际发生了什么情况？ 为什么会发生这些情况？ 下次我们将怎么做？ 为什么学习中“五大问题”难以解决？学习培训与工作绩效的内在逻辑 行动学习的视角 行动学习认为 　　工作实践本身就是最有效的学习载体，蕴藏着丰富的学习资源，但这一资源被我们长期地忽视或浪费了。 　　在工作中学习，在学习中工作 　　工作学习化　学习工作化 行动学习起源 1932-1935，英国剑桥大学卡文迪什实验室。促成行动学习法的诞生 1946-1954，英国国家煤炭管理局任煤炭理事会教育培训的负责人。首次在企业里成功实施行动学习法 1965年, 领导促进比利时经济发展的校际合作项目。首次国家级项目 1971年，出版了《发展高效管理者》。正式提出行动学习理论与方法 1975年,瑞文斯返回英国,运用同样方法为英国通用电子公司开办了管理发展培训课程,再一次验证了行动学习的神奇效果。 传统培训与行动学习 行动学习的价值作用 行动学习是发展领导力的最有效的手段 对行动学习法的评价 　 行动学习是一项事业，是一项导致培训革命、催化管理革命的事业。 　　　　　　　　　　--飞利浦?科特勒 　 行动学习是世界各类组织培养领导人的最有效的工具之一。 　　　　　　　　　　 --迈克尔?马奎特　 　行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。没有引入行动学习前，通用电器的国际性业务占18%，实施行动学习后，这个数字是40%，并且很快要达到50%。　　　 　　　　　　　　　　　　 --杰克?韦尔奇 学员体会 陈伟雄：行动学习法是学习的革命。此法一改以往单向教育，满堂灌的方式，把教学的主角定位在学习者身上，强调学习的目的明确，强调学习的主动，强调学习的互动，强调学习的团队精神，相互质疑，相互挑战，相互帮助，不断反思，不断改进，不断提高，最终达到共同进步的目的。此法之理，所循之道，重在实践，不愧为革了传统学习法的命。 旷青春：行动学习将掌握知识、研究工作、解决问题，三个过程直接统一起来，由此，培训学习再也不是纯务虚的“坐而论道”，它与一定的责任相联系，与一定的事物相切合，与一定的目标相贯穿，“看得见，摸得着”，因而学有所成，行有所获，有益于自己、他人和社会 。 学员体会 韦勇球：行动学习是我无意间捡到的一个“宝”，它是讨论工作、创新思维、民主科学决策的很好工具，能够用于解决学习实践科学发展观中找出来的重大问题，促进个人和事业的全面发展。 学员体会分享 李博：在工作中我开始学会运用行动学习法。作为一个部门的负责人，面对下属的工作汇报，我会更加耐心细致地去倾听；讨论工作时，不再是“一言堂”，而是更加注重与团队成员心平气和地交流，积极汲取团队的智慧，在经验分享中拓展多维视角；面对基层的意见和建议，我会更加深刻地进行反思，在学习和反思中构建未来的行动，从而实现自我发现和自我创新；面对工作中与其他部门的联系和协调，我会更加注重密切地协作，经常换位思考，加强沟通，学会理解，共同做好工作。行动学习法让我受益，我又在让更多的人成为受益者，以