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店长的财务管理费用控制 课程目标 一、了解公司现有的财务预算管理体系 二、掌握财务预算分析控制的基本方法 课程提纲 第一章 为什么要做预算控制 第二章 在日常工作中如何控制预算 第三章 案例--头脑风暴 第一章 为什么要做预算控制 1、推行“一切让数据说话”的工作理念，让我们的工作更加透明，效率更高； 2、让每一个层级的每一个人都非常清晰我们的目标以及我们要完成目标所需要的手段以及方法； 3、养成以数据分析来汇报工作的习惯，提高会议效率，便于领导迅速而准确的做出决断； 4、优于竞争对手，让我们的企业持续、高效地良性发展； 如何看月度损益表； 1、总营运收入； 2、门店销售费用； 预算控制的两种模式 预算紧控制的理念和特点 理念：为员工确定具体的短期（通常是一年）目标，使之工作得更有效率。 特点：1、高层管理者重视，强调预算目标的实现； 2、预算期内一般不对预算进行修正； 3、关注预算具体项目的细节； 4、不允许偏离预算目标； 5、高层管理者重视与预算相关事项的交流。 预算控制的目的 1、推行“一切让数据说话”的工作理念，让我们的工作更加透明，效率更高； 2、让每一个层级的每一个人都非常清晰我们的目标以及我们要完成目标所需要的手段以及方法； 3、养成以数据分析来汇报工作的习惯，提高会议效率，便于领导迅速而准确的做出决断； 4、优于竞争对手，让我们的企业持续、高效地良性发展； 预算管理原则 1、预算基本假设条件 2、前期业绩回顾总结 3、公司/利润中心战略目标 4、竞争对手市场调查 5、后期可预见事件的量化预估 第二章 在日常工作中如何控制预算 如何看月度损益表： 月损益表是每月检核部门总体经营能力的工具。 主要分为两部分，即总营运收入和门店销售费用。 总营运收入—门店销售费用=EBIT 1、营运收入包括：净销售额、总毛利、采购收入和营业外收入等。 2、门店销售费用包括：人工成本、折旧和摊销、修理费、水电暖、耗用品、运输费、营销费、营业税金及附加、存货损耗、环境费等。 附图表：关键指标的计算公式 损益表部分子项目的数学关系 关键指标的计算公式： 净销售额=含税、含折让与折扣销售额—销售折让与折扣—增值税—销售成本； 总毛利=销售毛利+分摊采购收入； 营运收入=营运扣项+门店其他收入—门店其他支出； 总营运收入=总毛利+租金收入+营运收入； EBIT =总营运收入—门店销售费用 节流篇 如何控制各项费用 行业标杆值介绍：外资超市、慈客隆、苏果 节流篇——综超年人工成本率标杆比 一、200x年现状： 1、综超的总体情况：按17家门店进行计算，综超年平均人工成本费用率为4.81%； 2、各门店的大致情况： A、最高人工成本费用率的门店为12.78%（周庄店），最低的门店为3.34%（云河店）； B、费用率相对比较低的门店（在5%以下的）有：长兴店、苏美店、平湖一店、浒关店、盛泽店等五家门店； C、费用率相对居中的门店（在5%——6%的）有：诸几店、平湖二店、德清店等三家门店； D、费用率相对比较高的门店（在6%——12.78%的）有：温岭店、建德店、大溪店、旺庄店、丁山店、周庄店等六家门店 人工成本率最低门店经验介绍——xx店案例 一、门店人员控制： 1、根据工作岗位需要，仔细核定需用人数，核定时按销售淡季的需求进行计划； 2、 能兼职的岗位实行兼职； 3、能用临时工的岗位，就用临时工（例：清洁工招收、夜间监控值班人员、协值员）。 二、销售旺季用计时工： 每年的7、8月份，中秋国庆、春节期间，门店用工不够时，通过学生实习工、计时工；弥补门店人力不足。 三、按销售时段排班： 主要针对收银员，按照一天不同时段的来客情况，把收银员排成5种班次，做到客流低峰时段只有4-5个收银员，高峰时段用12-14个收银员开机。 四、利用社保政策和员工构成减少社保费用： 针对工资水平低，合理使用外地员工，对部分自愿的员工不交纳养老保险金，（每月工资以略高于最低工资的标准发放），减少公司对员工三金的支出。 某店与家乐福人工成本对比 如何利用促销人员资源降低人工成本 促销人员是门店的宝贵人力财富，在促销员使用上既要充分利用，又要合理支配，在人力和销售之间找到平衡点。还有在促销员的数目上要合理争取部门之间的均衡，避免因为不同部门之间的人力资源不均衡导致的人力使用不当。 如何利用促销人员资源降低人工成本 节流篇——营销费用率控制 --总部（市场部）的预算调控及管理： --门店在实际营销过程中，如何合理使用营销费