麦肯锡公司管理咨询的典型标准流程资料.ppt

麦肯锡是一家全球性的咨询公司 麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务 麦肯锡称，如何与招商局一起工作 我们在项目小组里做些什么？ 麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余 麦肯锡项目涉及四大块 项目工作 麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点 麦肯锡论点之一 要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到 调整业务组合，明确核心业务，确定行业政策 使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合 16个行业 麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的基本原则 原则 通过行业分析，应确定重点业务加以开发 针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业 行业分析针对未来3-5年的周期 仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩 工业区不做为专门的行业加以分析 根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类 行业吸引力 核心业务必须集中于有优势的细分市场 根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议 明确购并方案与对象以重组各战略业务群——麦肯锡没有提出具体的建议，有待推广阶段进行 麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司 麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础 麦肯锡的调查显示，招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比都有很大差距 招商局在5个基本要素上的差距主要表现在 … 招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现在 … 麦肯锡认为，组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节 麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议 麦肯锡对招商局业绩考核/激励的建议 麦肯锡对招商局管理流程的建议 我们向麦肯锡学到了什么？ 企业的价值就是其为股东所创造的财富 国家 企业价值的创造来源于生产和资本经营 现金流量是衡量企业价值的标准 ……然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 中国企业的一些特点 股东价值优先被认为是美国企业与欧洲、日本企业相区别的一个主要特征 企业经营的目的归根结底是股东价值的最大化 麦肯锡的价值理念——资本市场要求公司转变对价值创造的传统观念 从只关注： 因此，麦肯锡认为招商局的大多数业务不能实现高于资本成本的价值回报，因而都不创造价值 麦肯锡倡导以价值为基础的管理(VBM) ——一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力 价值管理的内容 价值管理的关键 价值管理的支柱 制定战略 价值是进行资源配置的较好尺度 价值管理用于中国公司 运用价值进行资源配置的决策 价值管理的实施步骤 评估价值 创造潜力 评估价值创造机会的五角形框架 企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最大化是分析的目的和改善的结果 经济利润的计算过程 计算投资资本回报率(ROIC) 投资资本回报率(ROIC) 加权平均资本成本(WACC) 经济利润(EP) 企业价值(折现现金流量) 预测自由现金流量 预测自由现金流量 计算 计算连续价值 连续价值 = 根据加权平均资本成本折现 价值管理术语汇总 如何将麦肯锡的管理理论与中国企业的具体实践相结合？ 我们向麦肯锡学到了什么？ 麦肯锡安排了四项专题培训，并没有为项目小组人员提供专门的培训 麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 分析工具之一：波士顿矩阵 分析工具之一：波士顿矩阵（续） 分析工具之二：通用电气矩阵 麦肯锡依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类 行业吸引力 分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析 比较法 关键成功因素分析方法在港口行业的运用 分析工具之五：波特的行业结构模型 分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 使用SCP分析行业的现状与未来 分析工具之七：波特的价值链 分析工具之八：三层面论 与增长三层面有关的一些因素 分析工具之十三：大战略矩阵 分析工具之十七：逻辑树(问题树) 它能保证解决问题的过程的完整性 逻辑树的种类 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 分析工具之十八：七步成诗法 交流沟通工具之一：用幻灯片说故事 交流沟通工具之二： 我们向麦肯锡学到了