平衡计分卡在医疗产业的应用.doc

. .. 平衡计分卡在医疗产业的应用 * 管思齐 　　一、前言 激烈的竞争环境与管理挑战在医疗产业快速的蔓延着，随着早期全民健保的实施，到最 近实施的合理门诊量制度；医院在这几年内随着健保的政策改变所带来的巨大冲击，也必须 在竞争激烈的市场浴血奋战；在管理的方式上，许多医院也因此推行了TQM(Total Quality Management)、5S、品管圈、ISO9002 等管理制度。近年来由于信息科技的发达，促成知识管 理(Knowledge Management；KM)、顾客关系管理(Customer Relationship Management；CRM)、 企业资源规划(Enterprise Resource Planning；ERP)、供应链管理(Supply Chain Management； SCM)、学习型组织等新的管理方式，而这些管理方式也将是医院在产业竞争中所必须接受的 新观念。医院在面对新挑战与新观念时，对于策略的选择与推动便显得相当的重要，尤其要 能够同时兼顾流程、顾客、员工学习亦是非常困难。 Kaplan 和Norton 所提出的平衡计分卡(Balanced Scorecard；BSC)，包含四个构面(财务、 顾客、内部流程、学习与成长)，强调企业最后的营业绩效不只来自于财务报表提供给高阶管 理阶层的资料，尚还包括了其它来自于顾客、内部流程、学习与成长各构面所产生的影响。 在后续的研究中，Kaplan 和Norton 发现平衡计分卡实际上也扮演着沟通组织的策略，以及将 策略具体行动化的角色。强调应以企业的愿景及策略为出发点，描述企业可藉由串连顾客、 内部流程、学习与成长以及财务等构面的因果关系来达到策略目标。 面对医院目前的竞争环境以及新的管理方法的应用，希望能藉由将平衡计分卡应用于医院管 理，在将策略与绩效衡量连结之后，能改善医院的经营绩效。 　　二、平衡计分卡的管理流程 Kaplan 和 Norton (1996) 将平衡计分卡分为四个管理流程(如图4)： 　　1. 澄清并诠释愿景与策略：实施平衡计分卡，先由资深管理阶层把事业单位的策略转 换成特定的策略目标；在制定财务目标时，管理阶层必须确切指出希望追逐哪些顾 客与市场区隔；决定财务目标后，接着辨认企业内部流程的目标和量度；最后一个 策略连结是学习与成长目标。建立平衡计分卡的流程，可以澄清策略目标，并为这 些策略目标辨别关键性的驱动因素。 　　2. 沟通并连结策略目标与量度：沟通的目的，是让每一位员工都明白他们必须完成哪 些重要目标，才能获致组织策略的成功。计分卡也提供事业单位与总公司管理阶层 沟通并争取支持的基础。计分卡鼓励事业单位与总公司管理阶层进行对话，讨论短 期的财务目标，构筑长期经营策略绩效。计分卡的设计特别强调因果关系，因此为 组织引进动态的系统思维，了解个人的角色如何交互影响；沟通与连结的流程结束 之后，成员能了解事业单位的长期目标，以及达到这些目标的策略，应准备对事业 单位的整体目标做出贡献。 　　3. 规划、设定指针并校准策略行动方案：资深管理阶层应该为计分卡的量度设立三至 五年的指针，为达成这样的财务目标，管理阶层必须为他们的顾客、企业内部流程、 学习与成长目标判定伸张指针(Stretch Targets)。平衡计分卡也可帮助企业整合策略 规划流程与年度预算流程。利用一套平衡的成果量度与绩效驱动因素，为组织界定 特定、量化的绩效目标。衡量预期的绩效目标与目前的绩效水准的差异，可以看出 绩效落差，然后设计策略行动方案消除这些落差。 　　4. 加强策略的回馈与学习：在平衡计分卡管理流程中，这是最重要的一项，这个流程 提供管理阶层的组织学习能力。平衡计分卡使管理阶层能够监督并调整策略，并在 必须时对策略本身做出根本的改变，管理阶层也能够仔细审查是否达到在顾客、内 部流程、创新、员工、系统和程序面的要求，于是管理从检讨过去变成学习未来。 管理阶层不但可以讨论过去成绩，还能够了解业务发展是否合乎对未来的期许。 　　三、平衡计分卡的实施 Kaplan Norton (1996)认为建构平衡计分卡的流程如下所述： 　　1. 界定衡量架构、建立对策略目标的共识、挑选及设计量度、制定实施计画等。而每 一个流程中又有一些工作要加以实行，如下所述。 　　2. 界定衡量架构 工作一：选择适当的组织单位。 工作二：判别策略事业单位(SBU)与总公司的连结关系。 　　3. 建立对策略目标的共识 工作三：进行第一轮的访问。 工作四：综合会议。 工作五：第一阶段执行研讨会。 　　4. 挑选及设计量度 工作六：子团队会议。 工作七：第二阶段执行研讨会。 　　5. 制定实施计画 工作八：发展实施计画。 工作九：第三阶段执行研讨会。 工作十：完成实施计画。