履约能力主要指履行经济合同的实际能力.doc

履约能力主要指履行经济合同的实际能力。针对建设工程施工合同文本，履约能力主要是就合同承包范围内的工作、按照合同价款对建筑施工合同中工期、质量的履行能力。对于施工企业，履约能力则全面体现为企业在工期、质量、安全文明施工、商务、和服务方面的综合管理能力。 　　由于建筑市场竞争的加剧，新的总承包企业、专业施工企业队伍日益壮大，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，这种形势将促使企业更加专注于提升核心竞争力，充分利用有效率的资源，增强竞争力、降低成本、提高利润。 　　高、大、特、深等高科技含量工程的不断涌现，促使大型建设单位与建筑企业强强联合的产生，大型建筑企业的竞争也就更加集中在质量的竞争和速度的竞争，如何在建筑工程项目管理中做好管理工作，提高履约能力，对于确保企业可持续发展、提高行业内声誉有着至关重要的意义。 一、项目履约能力表现为执行力 　　就具体施工项目而言，合同条件一旦确定，履约能力的强弱更多的体现在项目部的执行力。施工速度快、质量好的项目，往往是项目团队的执行力也很强。对于前期履约效果不尽人意的项目，通过调整执行力弱的项目班子，对于提升项目履约能力的效果远比增加投入等方法更有效。 　　造成项目执行力不够的原因主要有几点：(1) 目标及指令不明确，造成员工无法把握执行尺度；(2) 规章制度的传达不到位，职工工作无据可依；(3) 没有考核及跟进措施；(4) 项目团队协调配合不好。针对这些问题，提高项目执行力可从以下几个方面入手： 1 .　目标的确立及考核 　　项目策划科学性直接影响履约的效果。而一个明确的目标则是履约的导向。 　　因此，项目施工策划阶段，最重要的是确立项目的目标。这个目标包括：工期目标、质量目标、经济目标、安全文明施工目标、科技创新目标等等。目标的确立要可行、量化、有完成进度表，并在执行过程进行考核，同时依据目标完成情况制定相应奖罚措施。 　　项目目标一旦确立，项目部必须全力执行，执行不力有可能偏移目标时，上级主管部门应有妥善纠偏措施，必须时更换项目班子。 2.　任务的分解——岗位说明及考评 　　造成目标、指标无法顺利执行一个很重要的原因是相关岗位人员不知道该干什么、该对什么负责，执行要达到什么样的标准。因此，除制定岗位质量责任制、安全责任制、部位工作职责等常规责任制之外，应就项目的每一个职位，在上岗前设置详细的岗位说明，详细、明确的说明其各项职责、每项职责完成的标准及对接关系。人事部门应定期对项目各职位人员的岗位任职情况进行考评，并将考评结果与奖罚制度挂钩。 3.　 管理制度的传达 　　目前国内企业项目管理多是执行项目部制，项目部组建时大量的管理人员从市场招聘，人员流动性大。这就需要有完善的规章制度来统一行动规范、约束个人行为。规章制度是企业执行力的重要保障。 　　从企业管理部门角度，要有专门的并随时更新的有效管理制度清单，新施工项目开始时为项目部配置全套管理制度，进行专项交底。从项目部角度，项目部应就规范、标准、工作程序对各专业岗位进行全方位交底。通过企业、项目的两级交底，使新上岗人员及时了解国家、地方、行业、企业的管理制度，尽快融入本企业特有的项目管理方式。 4. 　跟进与考核 　　很多在施项目往往是有目标及管理制度，但履约能力达不到预期的效果，主要是缺乏对执行情况的跟进、再跟进。这往往有两方面的表现：大的方面是政策的执行不能坚持始终如一、虎头蛇尾甚至朝令夕改；小的方面是布置的工作没有检查，或检查工作前紧后松，跟进不力。这都会对履约能力造成致命的影响。 　　因此，在项目管理目标确定之后，公司主管部门或项目部定期进行项目考评，是推动项目顺利履约的一个重要手段。 5. 　培养协调合作的项目团队 　　项目执行力不够，往往同时也存在着项目班子素质问题。体现在两个方面：一是领导者自身能力和魄力不够，不能坚决贯彻执行企业的项目管理任务，造成下属人浮于事，整个项目执行不力；另一方面是项目团队配合不好、不团结或令行不一。因此在项目施工前期，企业要高度关注项目班子及项目部主要成员之间的谐调配合情况，及时调整影响项目执行力的个别人员，保持一个合谐的团队。 ? 二、加强工期履约能力 　　工期是是建设单位项目管理的重要目标，因其直接关系着建设单位的投资回收和施工单位的成本效益，建设合同中对工期违约的条款一般都会非常谨慎。在发生工程款争议时，也常常是建设单位用来抗辩施工单位工程款主张的重要武器，建设单位或者以工期逾期为由拖延支付工程款，或者提出高额索赔意图抵减直至抵消所欠工程款。因此工期管理应该引起施工企业的足够重视，从工期条款拟定、过程工期履约签证、到完工工期锁定，均应做到尽可能完备。 　　合同评审阶段：(1)应对合同总工期、中间节点工期依据工程量及自身施工组织能力进行审核，避免盲目承诺。(2)对于桩基