人力资源管理在企业中价值.pptVIP

1、人力资源管理体系的认识 招聘 / 调配 职位 说明书 提供标准支持 任职资格 标准 绩效考评 资格认证 培训 课程设 置依据 任职资格 等级制度 绩效管 理制度 晋升 考评方法 资格认 证方法 培训 制度 培训方法 价值分配 晋升依据 提供依据 任 职 资 格 管 理 体 系 素质 模型 提供素质依据 素质 词典 素质定义 与描述 素质（潜能）评价体系 KPI 指标 考评内容 课程 设置 调资涨薪依据 培训体系 薪酬 制度 薪酬体系 提供职位 任职资格 标准设定 的依据 培训依据 依据企业能力框架对 职位进行归类 提供分配方式 测评管理 办法 测评方法 测评内容 资格认 证标准 依据 职类职种 划分 提供基础 素质测评 提供基础 绩 效 管 理 体 系 提供基础 职位管理体系 职位管理 制度 提供制度支持 招聘 / 调配 职位 说明书 提供标准支持 任职资格 标准 绩效考评 资格认证 培训 课程设 置依据 任职资格 等级制度 绩效管 理制度 晋升 考评方法 资格认 证方法 培训 制度 培训方法 价值分配 晋升依据 提供依据 任 职 资 格 管 理 体 系 素质 模型 提供素质依据 素质 词典 素质定义 与描述 素质（潜能）评价体系 KPI 指标 考评内容 课程 设置 调资涨薪依据 培训体系 组织与流程设计 薪酬 制度 薪酬体系 提供职位 任职资格 标准设定 的依据 培训依据 依据企业能力框架对 职位进行归类 提供分配方式 测评管理 办法 测评方法 测评内容 资格认 证标准 依据 职类职种 划分 提供基础 素质测评 提供基础 绩 效 管 理 体 系 提供基础 职位管理体系 职位管理 制度 提供制度支持 公司战略规划 人力资源管理首先是一个系统问题，不能片面的理解为人事工作、考核工作、培训工作或者割裂出来，要想做好人力资源工作，必须系统的考虑提出解决方案。 人力资源工作不仅是人力资源部的责任，更重要的是各级管理干部特别是各级经理人的核心责任，俗话说带兵打仗，一个优秀的管理干部首先要学会带兵（人力资源管理工作选育留与考评），然后才是打仗（业务工作）。 人力资源部更多的工作是研究体系和机制中出现的异常情况、对体系内特定的公共需求、公共资源进行统筹规划和分配。 人力资源负责对核心骨干团队进行开发管理。 人力资源管理的角色 1、经营者:像老板一样学会经营，成为公司的第二CEO，经营公司的管理团队 2、助手：协助老板定方向（战略与规划）、搭班子（组织与流程设计） 3、推手：协助决策层对公司制度执行、各项工作开展的督察情况（绩效管理），各项工作的沟通与协调。 4、伙伴：业务部门的伙伴，政策、工具、方法，沟通与协调。（招聘、薪酬、培训、职业规划等） 5、员工的朋友：员工关系管理、 劳动关系管理等 2、经营型人力资源 笔者有幸在企业中亲自经历实践了战略人力资源管理、专业人力资源管理和人事管理的各项工作，但是还是感觉到人力资源管理在企业中处于被动的后台，是企业的费用成本部门，而没有真正发挥人力资源或者人力资本的价值，成为公司的利润中心。 我认为要做好人力资源管理，无论你懂的人力资源知识再多再深，你不懂经营，这样的人只能处于人力资源的低水平，想成为一名优秀的人力资源管理人员是不可能的，只有懂得经营，站在经营者的层面去做人力资源才能做好人力资源管理的最高水平。 如何做好好经营型人力资源管理 站在老板或总经理的立场看人力资源管理，简单的讲是站在整个企业经营的角度，围绕公司发展的战略，充分的把人力资源各个环节运用起来，有效的来推动公司短期业绩的增长，以及长期竞争优势，这里包含了这么些环节，需要我们的HR来熟悉公司所在的行业大的环境，这个行业的发展趋势，行业的竞争对手，业务模式、核心竞争力所在，也需要了解整个公司的发展战略，我们自己的公司，业务的发展目前处在什么位置，我们经营的业务模式或者商业模式是什么样的，需要什么样的资源的匹配，以及未来公司往哪里去，未来的长久的模式是怎么样的，更重要的是核心竞争力的建立，在短期业绩不断改善的基础上，进一步提前配置人力资源，为了公司长久的发展，远期的发展，更重要的是建立长期竞争优势做好充分的准备。经营型人力资源管理还必须及时的了解公司经营的细节，在公司的内部，需要HR熟悉这些东西。 经营型的人力资源，不单是人力资源管理的专家角色，不应该是只会坐在办公室，做制度写文件，忙于面试，办理离职手续，登记整理人事档案的人，更应该深入其它部门运作，运用人力资源专业知识极大程度推动经营的发展，他应该是经常出现在销售一线，能推动经营业绩达成的人，应该是能透过管理改善提升，为公司创造效益的人。我们可以认为，做到人力资源部已经不单是成本中心，也是一个利润中心的时候，成为能赢利的部门，经营型人力资源才能算成功。?　　 经营