《企业可持发展与培训体系》讲座.ppt

企业的【可持续发展】和【培训体系】 培训与发展 为什么称之为“T+D” 没有培训功能的管理发展规划，什么样？ 没有管理发展规划的培训体系，什么用？ 什么是【人员规划】、【接班人规划】？ 【人员规划】对学历、经验、人的定义 什么是【职代规划】？ 什么是【管理梯队培养三三制】？ 分析纵向发展局限性，横向发展的条件？ 培训规划和体系 Annual Training Planning George Yang 一, 提前了解公司的总体战略 1. 通过人力资源总监,了解公司明年总体战略,总体计划对于人力资源部门的任务; 2.了解公司明年的总体预算和人力资源部门的成本预算;明了培训的可用资金; 3.了解本公司总经理和主要部门经理对于人员发展,培养,纳入的需求量; 4.了解公司的常规业务是否有大的变化? 1.公司明年总体战略,HR 任务 在公司总经理要求各个大部门总监制定明年的部门计划时,一定要参与和了解; 审视自己的培训战略思路,是否低于或者超出公司明年的人力资源管理期待值; 人力资源部的明年工作重点是否在培训发展方向上投入,还是在行政管理上? 公司各个部门明年对于人力资源部门的要求和诉求是否很充足? 2.公司总体预算和人事成本 了解公司明年主要的投资增长方向和焦点; 公司对于总体控制人事成本的要求; 公司对于人事成本占销售盈利的比例; 公司总经理认为,应当投入在培训上的主课; 今年公司的培训投入,产出,管理层满意度; 明年公司可能的新增人事投资方向是什么? 人力资源总监认为,总体人事成本中可以用于培训的费用究竟有多少(人民币)? 3. 公司人员发展的空间 通过公司总经理,了解明年的市场拓展空间; 公司对于现在雇用的经理队伍,员工的满意度; 公司总经理,总监们和主要部门经理对于现有人员的发展,培养需求量; 公司对于人员替补,更换,外派或者引入,吸纳或者转岗的计划; 总而言之,公司的人力资源分布的变化,提出公司的培训需求. 4. 公司的主要业务有无变化 公司现有的业务,有没有新的执行标准? 公司的主要业务,有没有变革管理计划? 市场,销售,采购,生产是否有重大改变? 如果出现重大改变,对于员工群体和管理队伍提出的具体挑战和困难是什么? 这些挑战和困难中,哪些是通过培训能达到突破的?哪些是培训无能为力的? 5，公司竞争对手是否重视培训? 没有我们这样重视? - 这是竞争机会! 比我们更重视? 它的市场拓展的信号 - 挑战! 竞争对手公司的年度培训投资有多少? 我们自己公司的一般年度培训投资多少? 我们公司的管理水平,哪些问题是因为培训不足导致的? 成员的管理是否有眼光指导? 我们的员工队伍是否给公司管理层提供可持续发展的后劲? 二,公司的培训需求调查 *培训要求包含: 课程类型,训后发展目标; 1)员工和经理层次的抽样样本分析; 2)部门经理对于本职能队伍的培训需求; 3)公司高层对于培训发展的具体打算; 4)人力资源部,培训经理的目标,打算; * 分清两类性质不同的培训 培训需求调查分析 培训与发展的关系 1)员工,经理层面的培训要求 个人诉求的个体局限性; 引导人们,希望得到培训的要求不一定是公司的培训需求;个人于公司利益的契合; 基于个人潜能开发的培训是否属于公司的当务之急和优先重点; 通过调查,能够了解公司的各层次人员对于公司的基本态度和职业生涯打算. 2)部门经理:本部门的培训需求 通过调查可以了解,部门负责人对于本部门的人员的满意度和管理症结上他的自我判断; 对于部门培训需求,要分清是真实需求还是虚假需求;是雪中送炭还是锦上添花? 员工(包括经理个人)的培训需求,和部门经理对于部门的培训需求是否重点吻合,排序相应? 3)公司决策层对于培训的需求 通常,在培训需求的数量上,体现最少,质量要求很高; 站在公司的投资方和回报股东的立场和绩效管理的角度,看待人力资源的发展; 很可能同员工的个人培训发展诉求,甚至同具体部门的培训诉求不一致. 三, 分析,综合公司培训需求 轻重缓急排序:按照重要性; 轻重缓急排序:按照时效紧迫性; 轻重缓急排序:按照资金的最大效益化; 培训种类的分类规划; 培训对象的分类规划; 年度培训日历和计划的制定; 得到公司的批准,纳入财务预算. 培训需求的优先级次法 MBA : 个人对于绩效的认同 培训需求的不同认知 是否应当培训? 工作态度挺好 来公司很久,该他了 打算提升前培训一下 为了留住他 太不知天高地厚 对顾客不礼貌 是否不应当培训? 公司扩展正缺资金 他属于经验丰富的 目前销售额是焦点 公司经理业务繁忙 调动他是权宜之计 培训好的人才流失 是否培训需求的鉴别表 向公司最高层建议 公司的培训需求,体现公司的战略考虑; 公司的不同发展阶段,对于培训投入不同;