像咨询顾问全面系统思考绝对经典权威.ppt

第二部分 第三部分 咨询顾问的知识结构 第一部分 咨询工作的方法论 目录 咨询团队的工作方式 第四部分 第五部分 咨询顾问的个人技能 第六部分 咨询行业概述 咨询项目管理 第七部分 咨询的关键成功因素 第八部分 移动行业咨询案例 什么是咨询的成功？ 客户委托人的认可？ 客户高层的认可？ 全额收回合同约定的服务费？ 客户的信任？ 项目方案在企业的真正执行？ 二次或多次签约？ 真诚、真诚、再真诚 在工作时，将你与客户接触所体验到的用语言表达出来 只有真诚才能赢得客户的信任（如果客户方人员觉得你在试图控制他们，那么他们对你的信任会越来越少） 真诚的行为，能导致更高的信任、更显著的影响和更高的客户承诺 签约阶段的关键成功因素 就彼此的希望和要求进行协商 过度承诺 咨询顾问低估成果，客户低估自身能力 有效应对复杂的动机 客户提出帮助时的矛盾心态 希望得到你的帮助，又希望从来没遇到你 揭示出对有关暴露和丧失控制的担忧 别证明客户有多傻 控制客户的担忧 矩阵合约：谁会参与项目，谁会负责项目 探索和资料收集阶段的关键成功因素 分析的层次 联贯、简单又清楚的说明问题的不同层次 深度决定力度 “挖地三尺找红薯” 政治氛围 分析政治条件对项目及方案实施的影响 对信息共享的抵抗 确认并表达客户在共享资料时的消极行为 作为共同学习过程的面谈 在资料收集时，谘询方不是消极的 面谈本身是个共同学习，获得承诺的过程 方案和行动决策阶段的关键成功因素 资料筛选 不是为了研究而研究 筛选资料，并保证方案的可执行性，方案能处于客户的可控范围内 反馈会议的管理 这是所有人获得真相的时候，双方都高度紧张 反馈会议对“做什么”强调的越多，实施的可能性就越大 不要独自承担责任 反馈时的抵抗，是对组织变革的抵抗而不是对你个人的抵抗 不要受到引诱而独自承担责任 方案参与和实施阶段的关键成功因素 把重点放在参与上，而不是命令和说服 人们总是过多的看重决策，而不关心如何实施这个决策 说服客户参与进来，获得客户参与的承诺 设计更多的参与而不是更多的展示 会议要高度互动 鼓励公开交流，即使这很困难 如果一开始就为质疑和批评留出余地，被搁置的保留意见将来仍然会困扰你 应付困难的交流方式将决定客户的信任度，“战争中与敌人建立友谊” 每个人都会会在不停的判断“咨询顾问是高层管理者还是为所有参与方服务” 公开讨论真正的选择 尽早讨论变革，承诺来自于有选择，承诺比完美更重要 改变交流方式 鼓励没有谴责、既往不咎、不注意谁不在场以及不会因太快而无法行动的交流 最后的提醒 你并不为你的专业知识和推荐方案是否得到运用而承担责任 对咨询顾问来说，被客户过度依赖和被客户轻视，都是很糟糕的事 你能所做的一切，就是力争提高客户采纳你的建议的可能性，但你并不对此负责，并且必须接受客户不执行你建议的现实 不要插手本该属于客户的工作 不管你是否承认，客户的管理者都有失败的权利 是部门经理，而不是顾问，为该部门的重振负责 自己的责任就是尽可能简单、直接、自信的提供信息，并完成咨询过程中的每一个阶段的任务 企业信息化，是科学的 　管理信息化：灵活运用信息技术，有体系地传送、存储、变换企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务。 战略决策 管理 控制 经　营　　操 作 事务数据 通信 ?供应商 ?客户 ?物流 ? 信息流 ?工作流/ ?增值流 ￥资金流 销售 分销 采购 销售 流通 生产 采购 企业信息化，是失望的 中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10% 美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21%，生产率下降6% 对IT类项目实施结果的统计数据显示： 16.2%的项目实现其目标 按时，在预算范围内，满足最初的项目要求 52.7%的项目需要补救 超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求 31.1%的项目失败 在项目的某一阶段中止 企业管理信息化的层次 伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒 管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息 某些部门互连 已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息… PC互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的